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雅戈尔VS杉杉：同城“德比”的领跑与追逐

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中国营销传播网， 2005-07-20， 作者: 燕涛、黄江伟， 访问人数: 3485

7 上页：看点

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看点

拐点

亮点

盲点

拐点：南辕北辙的决策

　　今天，当我们翻阅1995年至2004年中国服装行业每年的“一百零八将”排名时，我们可以看到雅戈尔和杉杉这两个同城兄弟之间精彩的竞争与促进，成为了中国服装行业二十多年发展中一段浓墨重彩的篇章。但当我们仔细将一些数据整理分析，我们会发现，领跑多年的杉杉自1999年被雅戈尔在销售收入和利税方面双双赶超后，从此这种格局再也没有发生改变。这是在一场实力相当的竞争对决中很难见到的场景，一般来讲，领跑与追逐者之间会出现一段竞争的胶着期，在交替“领跑”后才会出现明显的差距。而杉杉1998年至1999年出现的这个“拐点”的背后，到底发生了怎样的重大决策？而同样在这样一个时间“拐点”上，雅戈尔成功超越杉杉，并持续增长多年，一举在2002年全面实现了销售收入和利税行业中的领跑地位，这段成功者超越成功者的背后，又发生了怎样惊心动魄的变革？这就是“拐点”研究的乐趣之所在，一个成长曲线“拐点”的背后，真实记录了转折是如何在一个特点时间点的前后发生的。　　

　　根据杉杉和雅戈尔的一些纪录，我们捕捉到这样两个细节。1998年3月，地点是宁波戚家山酒店。郑永刚就在这家酒店召开了一场不仅影响杉杉，而且最终影响了整个行业格局的重要会议。而也几乎在同一个时刻，李如成在雅戈尔全国营销会议上几乎歇斯底里地作了几小时的演讲，来重点阐述面对新环境、新变化，雅戈尔打算采取的新战略、新策略。是不是就是这样一个酒店、是不是就是这样一种歇斯底里的表情？影响了两个企业发生了如此重大的历史转折？

　　问题是思变的源泉

　　服装企业的营销与其它企业有着本质的不同，那就是季节性极为突出，时尚流行的变化较大，最大的特点就是强大的现金流和物流，设计与销售、物流同时完成。常言道：“货不停留利自生”。而事实上很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。这些问题长期以来成为服装企业不可逾越的鸿沟，对于杉杉和雅戈尔这样当时已经有一定规模的企业更是十分头痛的问题，每年在销售渠道上压制的货款就高达亿元。　　

　　同时在传统的服装产业销售模式中，渠道流通企业在很大程度上是拿生产企业的钱订生产企业的货，产品销多销少对销售经理没有本质的区别，零售店促销方式单调，不能灵活的随市场的变化而变化，且还极易滋生腐败。而当时本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。所以生产企业对于渠道基本上是处于一种“对其不满意但自己又需要”的被动境地。　　

　　而且由于当时服装市场的易于进入和高利润，国内服装经营企业日渐增多，当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平，而又不能及时进行有效的调整时，后进入的竞争者必将对其形成很大的威胁。并且处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的现状。　　

　　面对诸多问题，任何一个上进的企业都会进行积极的思变。而恰恰是对于市场上存在的同类型问题，雅戈尔与杉杉走向了两条差异极大的道路。　　

　　郑永刚的“三板斧”

　　面对问题，郑永刚又一次激情澎湃地做了“急先锋”。

　　产销剥离：郑永刚的设想是：杉杉要像NIKE那样，只专注于品牌的经营，将加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是面对杉杉自1992年投资7—8亿建立的销售网络，到1997年已拥有了全国最大的服装销售体系。具有2700多个销售网点和仓库、3600多位销售员规模的网络。郑永刚大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，他认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时一个企业兼做生产和销售很难专业化。　　

　　多品牌战略：其次杉杉开始积极推进多品牌战略，郑永刚认为服装行业的“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。于是在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、合作了8个国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜等；9个国际注册设计师品牌法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩·迪莎、梵尚、菲荷等；3个原创品牌意丹奴、小杉哥等21个服装品牌。　　

　　多元化转型：同时郑永刚认为国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，提出了向高科技方向发展的战略设想，并通过集团公司作为孵化器，开始向高科技型企业转化。并为适应这个调整，将公司总部迁往上海。　　

　　李如成的“一根筋”

　　向“上游”取水：由于我国面料的自给率仅为40%，国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔就需要很多进口。这就成了影响雅戈尔成本的重要因素，另外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此一来，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这个背景下，李如成决定投资建设纺织城。他认为“最根本的我们还是想找一条自己独创的路，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”　　

　　掌控“下游”渠道：雅戈尔在1997年以前的营业费用投入与一般服装内销企业基本相当，但1997年以后，营销费用大幅增加，按营销费用占销售收入的比重来比较，雅戈尔是当时杉杉的两倍左右。从95年到99年底雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。数据显示，目前雅戈尔35%以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。

　　面对这样的变化，李如成这样解释：虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售。而郑永刚也十分悲壮地谈及自己的选择：当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上的一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！　

　　现实主义的李如成与浪漫主义的郑永刚，就这样迎来了企业发展的一个“风水岭”。1998年开始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌的位置，丢掉了中国第一服装品牌的地位，更丢掉了中国第一大纺织服装企业的位置，市场占有率也由最鼎盛时期的近40%下降到5%不到。而自以为用先进模式成功解决渠道问题的杉杉，却在渠道方面始终没有十分通畅，以至于2005年初又不得已进行渠道的二次变革。而雅戈尔却在97年至99年期间，在我国服装市场出现增长乏力和典型的需求约束型市场特征时，仍保持了29%—55%和的增长势头。雅戈尔更是在获得衬衫第一品牌的基础上，短短几年就将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置牢牢掌控。　　

　　点评

　　企业在经营过程中，成本是最为主要的影响因素。杉杉看似剥离了生产与网络建设的成本，但高的品牌定位与高的利润之间并没有绝对的等式关系，相反要维护高的品牌定位需要投入更大的资金。雅戈尔的成功之处在于，并没有因为对规模的追求，放弃对品牌的塑造，其实他所走的路线是结合了目前中国市场的实际需求。　　

　　企业最大的成本是决策的成本，所以企业家如何在个人决策曾经不断成功的历史上，加大、加强科学决策的方法与依据，对于一个曾经成功并渴望继续成功的企业来讲是至关重要的。