主题：【原创】谁的错？公司里的大鱼和小鱼 -- 五度

你们的思路是对的。打个比方吧。公司老板，也就是你的客户，最希望的就是该名医同学埋头干活，根本不理待遇啥的，也不会成天想着跳槽。那好吧，就假设老板开的公司是给人拉货的而不是扮靓的，拥有一头骡子而不是一位名医。骡子任劳任怨，从不提要求也不传八卦冻了也不说饿了也不叫。那老板省心吗？非也。老板伺候骡子得比伺候名医费心多了----该上草上草，该盖被盖被，一样不能打不能骂。为什么呢？因为骡子是老板的生产工具。

名医同学也一样，是老板的生产工具。老板要做的事情就是进一切可能让该生产工具同学提高生产效率----名医心情好就能多做几台手术，这是提高时间效率；名医医术更高于是吸引顾客更多于是收费更高，这是提高单位效率。他们公司的盈利模式就决定了名医才是core assets，而他们的管理目标也就和千千万万个公司一样----提高core assets的产出效率。

所以方案是：

1. 给名医创造良好的氛围，让他能多做手术，做好手术。至于那些可怜的小鱼，谁破坏这个大方向就干掉谁。

2. 给名医提供更好的职业交流培训机会，提升他的技术，传播他的名声，提高他的收费。

3. 给名医更好的待遇，包括工资，股票等等（前提当然是算好投入产出比）。

好处：a。 直接增加营业收入，直接增加净利润

b。 榜样作用。好的待遇，好的工作氛围，吸引更多的名医来本医院。这样能增加本医院的核心资产量，增加本医院的规模生产能力。（参考千金市骨等招降纳叛的故事）

坏处：名医会翘尾巴，乱提不合理要求（这点骡子比名医可靠可爱多了），最后挂冠求去。

对策：a。当你手里有两位、三位名医时，走一个不会对公司有毁灭性打击

b。走的那位不一定能找到更好的环境（收入、氛围、老板器重、培训机会等）

c。名医走了，但是你创造的公司环境和文化不变，总能很快（或者至少比竞争对手更快）找到（或者培养出）新的名医。

结论：公司的核心竞争力是管理、培养和维护核心资产（即名医）的能力。

该公司还应当引入资产生命周期的概念。任何资产都是有生命周期的。该公司应当按照资产的发掘，培育，稳定贡献，正常损耗，老化，等几个阶段来分别制定相应的管理策略。保证公司核心资产盈利能力的稳定、持续和增长。

至于培训，实质上是怎样使用名医的时间的问题。你要是觉得把核心资产的生产时间用来做培训，相当于CapEx，更划算，那也亦无不可。如果不划算，那就不要让名医参与培训。最好的方法是让别的医院培训名医，你再leverage你上述的核心竞争力把他们挖过来。

忘了说一句，无论如何上述“理论”千万别让名医知道，不然就全完蛋了。