主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs

俺才有数年产品研发管理经验，一点项目型研发管理经验，而且是在软件行业，但对这个话题很感兴趣，想想都是人在做事，道理大面上与制造也相通，斗胆说几句。

产品研发是个厚重的活。核心价值的培养优先级要大于完成任务的数量。首先团队的结构至关重要。要点是知识结构与年龄/经验有清晰的层次。既要有产品领域知识的专家，也要有纯粹的技术大牛。有小年轻也有”老油条”。对产品的认同比天份更重要。因为俺们的产品是创造力第一优先，着眼点放在人才上，其他各位老大说得很好，不浪费笔墨了。

项目研发管理-这方面经验不多。非常认同忙总的“画鬼”一说。专业人员与用户之间的鸡同鸭讲、客户的一天一个想法等等都是极大的挑战。俺曾经的一个比较极端的例子，法国客户提供法文版需求，由PM翻译至英文与技术人员沟通，技术人员分析文档后把意见给PM，再翻译至法文，再与客户沟通。。。如此反复，需求本身的问题加上专业词汇的翻译差异交织在一起。。。针对这个特点，俺总结了几点：

1. 项目负责人必须有能力承担研发团队与客户需求的沟通桥梁的责任并且”爱”承担这个责任（实际中，不是所有的产品研发出身的小头目都愿意并能做好这样的非技术活）；

2. 人员构成上，相对于产品研发，可多一些快剑型成员。不是所有有天分的技术人员都喜欢做项目。反之亦然。喜欢项目的人，通才类多一些；做产品好的，专家型多一些。

3. 流程必须足够灵活，尽量用多阶段、敏捷化的思路以应对各种变数； 下面提到的敏捷制造，在软件行业里面应用比较广泛。难点在对团队素质要求极高。我有一个跑敏捷开发的团队，团队成熟后，俺只要看几条曲线，加上品管的报告即可放手。倒是看他们把自己转得那么累有点过意不去：）

4. 多用原型 (prototype) 与客户进行定期的验证-这一点，在敏捷开发中是必须的