主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

如果项目是公司作为乙方承包的项目，那么这个项目的利润表的基本结构就是

项目收入：大型项目中可以看做甲方客户给的钱。N国项目是公司自掏腰包，我这个项目经理不需要考虑该项。

项目成本：项目成本的最主要组成就是各类BOM单上的材料采购价格，所以这个科目会衍生出一系列各部门的采购清单。其它与项目成本直接相关的费用也包含在内。

项目毛利：略。

管理费用：主要是项目组的工资，租金，差旅费,通讯等费用；公司的财务部经常还要往你这个项目里分摊好多公司总部的公摊支出。在项目经理看来，那就是什么乱七八糟的费用都算到我头上了，往往就要和财务部打嘴官司，尽量争取对自己有利的分摊方法和比例。交涉中一定要硬气，否则你的项目费用这么高，净利润下降，今年的绩效考核就完蛋了。

销售费用：N国项目中的费用为0。往这个科目可以塞的还有什么促销费，返点，销售人员的差旅费用。扯远点，这要是个乙方项目，审计想知道给了客户多少回扣，就从这里找。看到什么特别资金之类的科目，十有七八就是它。当年有一国内某开发区内的项目，开发区副区长出国逛街，采购了一堆金手镯玉耳环之类的，帐都是俺付的。回项目组把发票交给会计，告诉人家都记在销售费用里。当然，为了躲查账，财务人员也可能会把回扣费用塞到任何地方。

研发费用：N国项目中这个费用很少。因为上马的生产设备基本都是成熟技术了，所以这个费用基本都没有。如果碰上研发类项目，这块就是大头。譬如为了研发个什么产品请客吃饭的开支，哈哈。

财务费用：财务费用的学问很多。大型工业项目金额都很高，动不动几个亿几十个亿的。往往需要融资。如果项目是乙方自己替客户垫资，合同中就要计入利息。还要考虑客户支付能力，自己小心，万一人家不小心呢。97年亚洲金融风暴一刮，公司内外鬼哭狼嚎一片，到处都是客户断供。处处是烂尾工程。在N国项目中，我们用的是公司现金存款。家大业大，没有找银行贷款。

税金：大型项目需要专业财务人员考虑如何合法避税，通过各种方法，如折旧，当地投资优惠政策，当地高科技产业税收优惠政策等等。我曾经工作过的另一个跨国项目就采取了所在国工程现场成立项目公司的方法来避税。如果项目够大，最好有专业做税务的财务人员来分析，能为投资和将来的生产成本省下不少钱。税务问题多数集中在流转税和所得税方面，属于投资决策范畴内考虑的，多数情况下项目经理不会参与到分析过程内。

净利润（率）: 项目最终的结果就要看赚了多少钱，项目经理的奖金就靠它了。俺曾经当乙方的项目经理，投标部给人家客户报价单上的项目净利润率只有5%。这可是持续两年的大项目啊。真要是靠自己垫资，只赚这个数，那还不如把钱拿到银行存定期呢。所以实际上没有那个公司会老老实实按投标书的材料，人工，利润额度去完成项目。一定会在中标后，再想办法从成本，费用,税金里面再把利润抠回来,里面的血泪岂止一本书能写完的。另外还有一条路，就是走工程变更（Engineering Change），反复找业主加钱。政府项目经常出现这事,行内叫“钓鱼”。

以上利润表是按照项目管理模式制定的,很粗糙。但把项目的财务管理基本原则说明了。要注意利润表反映的是某个时间点的项目收支情况。在预算时期做的这个利润表，就是项目的财务结构目标。项目成员能够知道成本的极限值，费用的最大额度，利润的最终目标。在项目执行过程中，按照这个目标方向去执行。这种管理就是企业管理中的目标管理。

如果把这个利润表按时间分解到每个月，每个部门，按月执行计划，包括费用支出，收入。按月审核工作，那么这种管理就成了管理学中的进程管理。进程管理将任务分解到每个人，每段时间。每个人都清楚自己在每段时间内要做什么，付出多大成本，拿出什么成果。这种方式能够使项目执行起来四平八稳，风险最小。

但进程管理成本高，要求也高。只适合大型项目。需要各单位花费人力，时间每月统计汇报。增加了大家的工作量，真正能够理解执行的人不多，强行推广容易造成抵触情绪。反而达不到预期效果。所以项目进程管理的实施有几个前提条件：1. 项目组成员素质较高。 2. 项目费用预算准确。3. 计划清楚可行。 4. 项目规模足够大，能够配备人员进行项目执行中的统计分析。5. 管理层执行力够强。

在财务管理中，还会遇到一些下面几个问题。实际这些问题也可以归到采购管理中去。例如跨国项目中，供应商对你不熟悉，可能会要求办理信用证（Letter Of Credit）。曾有项目组内某名牌大学MBA,客户提出要开LC，此兄跑回来问这是什么,被老板嘲笑。我碰上的这类要求很少，所在公司是行业老大，注册供应商都是削减了脑袋挤进来的，除非供应的产品出了误期，质量等问题，没人担心公司会拒付。

汇率问题：

汇率波动对跨国项目危害很大。无论升还是跌，必有一方受损，导致项目执行出现障碍。

案例1. N国项目实施期间，正值美元大幅贬值，而我方邀标书中要求供应商以美元结算。供应商担心汇率风险，要求以人民币或其它货币定价。考虑到支付手段上存在障碍，经采购和财务部门商议，决定在合同中固定汇率，完工后支付美元。后采购部门被批评自揽风险。

案例2：金融危机期间，某国货币大幅贬值，导致外汇短缺。我方项目组正为当地政府建设某大型工程，结果政府部门负责人以无力支付款项为由，要求改动合同(合同内以美元计价)，要么改用本国货币。我方自然无法接受，结果项目中止，两败俱伤。留下打不完的官司。