主题：【原创】小企业管理案例：1、引子 -- wqnsihs

实际上企业的准备工作是三条线平行推进的：也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备；销售部负责的获取订单；以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。

一、组织工作

1、结构

这个公司组织体系经过调整后，变得十分简单，下设3个部门，2个工作小组，只有6名管理人员，200名左右员工。

其中总经理是后来从外面请来的管理熟手；董事长由老大担任（他股份最多），同时兼任稽核督办小组组长；老二担任生产部部长；老三担任销售部部长，老四担任品管小组组长；老五担任综合管理部部长。

其中各部门职责如下：

（1）、生产部：现场管理（生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等）；计划物控PMC（仓库，计划，询价，物控）；采购（外协管理；原材物料采购）；车间（物料检验实验室；电子车间；电子实验室；五金车间；组装车间；测试车间）；生产保障（水电气；设备维护）；生产技术资料档案管理。

（2）、销售部：销售网络管理；售后服务（安装调试、维护、培训）；物流。

（3）、品管小组：来料品管；制程品管；成品品管。

（4）、综合管理部：财务（会计，出纳）；人事（招聘、培训、叙薪、考核）；行政（办公、文秘、档案、后勤、接待）。

（5）、稽核督办小组：流程稽核；任务督办。

技术研发主要依托大学。

2、招聘总经理

由于创始团队5人中，三人是销售出身，一个是工程师，一个是会计出身，没有专业管理人员，我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理，并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对，认为自己是倾家荡产来创业的，好不容易有点眉目，不愿意别人进来分一杯羹。

实际上相比国有企业，民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。

我的看法是：创业团队中一是没有专业管理人员，指挥控制都一团糟，动作不协同，资源浪费，时间无法控制，无法完成协同作战，必须请专家；二是现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题；三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力，有经验和有资源解决。

不过他们并没有听进去，表面上答应，也三心二意的找人，用来敷衍我。直到因为A公司一号装置工期被总承包延误6个月（当时并不知道会延误多久），导致贷款担保被推迟，潜在订单有消失危险，他们再次山穷水尽，再次心慌意乱，只能靠为M公司代工一些五金件苟延残喘时，才认真起来。因为他们代工的五金件合格率极低，只有不到85%，按时交货率也不高，在80%左右。废品把所有代工收入吃掉，根本不能保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。

6个月后，找到以为在国企和民营企都当过厂长的总经理，并获得5%股份。总经理带来一批行家，公司的生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。

3、建章建制

（1）、 首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做，经常有的事情没人做，有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题，某人把事情做砸锅也不好明说，但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账，结果表面上一团和气，实际内部矛盾丛生。

我的建议是做事情不是过家家，必须有规矩，有责任，有惩罚。不能凭感觉做事情，头脑发热乱搞。

（2）、制定并实施下一阶段工作计划（见第二部分：干什么和执行结果）

（3）、成立稽核督办小组，明确稽核督办小组成员和职责，批准《稽核稽核管理制度》实施，并正式运行。

（4）、确定各部门工作目标

（5）、确定《各部门职责》及相关《岗位说明书》，下发相关人员《职务任命书》和签聘用合同

（6）、由综合管理部牵头，负责检讨现有各项制度有效性（他们在创业时，从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度，然后又发挥其聪明才智，望文生义，名门造车的进行再创作，结果发现这些制度只是摆设，毫无用处，除了占地方外），对现有管理文件清理列出清单，根据各部门新职能对现有文件进行修订。

（7）、稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告，并组织监督相关文件实施执行，稽核小组稽核实施情况。

（8）、经过淘汰，留下了以下一些必要的管理制度

《员工生活福利制度》

《赏罚管理办法》

《招聘管理办法》

《员工培训作业流程》

《应知应会培训手册》和《基本技能手册》

《岗位异动管理办法》

《员工职业生涯规划制度》

《公司薪酬体系方案》

《部门绩效考核管理办法》，《部门绩效考核方案》，《绩效考核奖金管理办法》

《会议管理办法》：

《公司内部沟通管理办法》

《公司安全管理办法》

《公司保安管理制度》

《公司车辆管理制度》

《客户订单评审作业流程》

《订单完成情况统计跟踪管理办法》

《客户投诉处理作业流程》

《客户呼叫响应处理作业流程》

《客户退货处理作业流程》

《财务操作流程》

《财务各岗位说明书》

《盘点制度》

《财务审批制度》

《成本会计制度》

《财产管理制度》

《辅料管理办法》

《成本核算程序》

《生产调度协调会管理办法》

《生产信息管理办法》：根据各个产品生产工艺建立各工序和整个产品的生产周期资料，明确工序和关键监控点，并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制（分生产统计和在制品统计），每周统计生产计划完成率，按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时（产能）资料库，并不断完善。

《生产管控程序》

《生产统计作业流程》

《生产管理条例》

《BOM资料库管理办法》

《物料控制作业流程》：建立物料跟踪和统计系统和物料日报，设定物料控制关键点和监控办法。

《外协加工作业流程》：

《安全库存管理办法》：设定常用物料最低库存量

《呆废料处理作业流程》

《物控管理条例》

《仓库平面示意图》：进行仓库区域规划（包括电子仓，塑料仓，五金仓，包装材料仓，化工品仓，半成品仓，成品仓，备品备件仓等等，推行分仓、分区、分类管理，建立仓库标识牌，区域标识牌，货架标识牌，定位信息并与库存帐表一一对应）

《进料作业流程》

《尾数标示签》和《物料标识卡》

《物料储存、保管和搬运管理办法》

《领（发）料作业流程》

《退料作业流程》

《补料作业流程》

《成品入库作业流程》

《成品出库作业流程》

《仓库账务处理规定》

《供应商档案资料管理办法》

《合格备选供应商名册》

《采购周期和外协加工周期数据库》：

《供应商认证流程和标准》

《供应商管理办法》

《供应商考核作业流程》

《供应商合作协议》

《采购作业流程》

《特采作业流程》

《生产控制作业流程》

《生产进度统计管理办法》：包括生产日报、周报、月报各种报表

《员工培训计划》

《车间5S管理制度》

《设备维护保养BOM资料库》

《产品开发作业流程》

《公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐》

《设备管理制度》

《工具管理制度》

《设备安全操作指导书》

《设备维护保养指导书》

《工具、器具、夹具和模具维护保养指导书》

《产品的技术档案》：包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸

《物料编码管理办法》

《产品改善清单》：包括性能，质量、工艺、成本等等方面的改进清单划

《质量管理会议制度》

《进料检验作业流程》

《进料不合格品处理作业流程》

《质量管理员技能提升培训计划》

《制程检验作业流程》

《制程不合格品处理作业流程》

《成品检验作业流程》

《纠正和预防措施作业流程》

《检验作业指导书》

《质量异常处理作业流程》

《质量管理条例》

《售后服务管理流程》

《产品维修维护手册》

《用户使用维护培训手册》

《公司稽核督办管理制度》

《公司稽核管理流程》

《公司督办管理流程》

以上制度经过不断的修改补充完善，有坚持不懈的对员工进行培训，再加上稽核小组强有力的监督，目前应用得不错，基本成为公司本能，公司管理也慢慢走上正轨。

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