主题：【原创】小企业管理案例：1、引子 -- wqnsihs

这一部分主要是经过一段时间批量生产后，大家针对出现问题采取的解决办法，一些管理会议纪要或者一些管理心得体会，也包括一些其他企业的经验教训，给大家参考。

四、生产管理心得体会

影响产能提升因素很多，如物料供应、质量控制、瓶颈控制、异常处理、生产排程、现场人员调配、现场管理、人员激励和产能填平补齐等等。

产能浪费主要体现在人的浪费（游手好闲，窝工，无事可做，重复劳动，返工等等）；机器浪费（工时浪费，能力浪费，停工待料，吃不饱等等）；物料浪费（废品，余料，呆料，滞料，坏料等等），只要人、机、料任何一个环节出现不流动了，肯定就产生浪费了。浪费主要体现在生产停顿。任何停顿都在浪费产能。

所以生产管理的目标就是解决这些问题。

1、用销售合同评审来减少订单更改

做过组装生产的人都知道，客户修改订单很常见，而且是企业正常运营的大杀器。任何理由都可以修改（例如设计更改或领导批示），而一般小企业都不敢得罪好不容易争取来的大客户，只好忍气吞声，敢怒不敢言。

一般说来，客户订单变更，已经生产的产品或部件就是废品，采购的物料就成积压，半成品堆积，呆滞废料严重，生产急需的仓库又没有，生产计划全部打乱，产能下降，窝工，质量失控，成本上升，严重影响按时完成交货任务，这些都是必然结果。有的修改甚至导致小企业倒闭。

一般订单修改主要是修改外观设计，尺寸，性能指标，使用环境，辅助功能等等。实际上，相当一部分导致客户变更订单的原因是销售部门与客户的相关部门沟通不够，往往只是与非专业的采购部门接触，误判或没搞清楚客户技术部门的真实需求，而产生信息差错。这种情况是完全可以通过订单初审确认，避免误读或误判，引起返工或退货。

产生沟通缺陷导致订单更改的原因主要是销售人员没有对客户订单进行初审，收到订单，就立即给生产部安排生产，也不核对客户需求，例如质量、性能技术指标、交货期等等公司能否满足，公司是否有相应产品的生产能力，生产技术，甚至工艺图纸，而一味迁就客户。同时也不知道公司目前订单总量和交货情况，也不熟悉企业生产能力和生产周期等等。这样销售部实际就仅仅是客户需求资料的快递员。

而生产系统因为各自为政，没有协调职能，各自按照自己的理解进行运作，结果不是质量问题导致索赔、退货，就是物料采购脱节导致停工待料，要不就是设备超负荷运转导致生产线报停，甚至由于对客户需求理解不清楚或客户描述不清楚，不断返工。

为此，经过一段时间实践，参考其他企业先进经验，我们决定在运营中引入销售合同评审环节。

销售合同评审的目的是减少订单更改，提高订单准时交货率，减少半成品堆积，呆滞废料出现，提高生产率，减少浪费。

销售合同评审基本流程如下：

（1）、PMC办事员接收和下发销售部和其他部门传递的客户订单及相关资料（包括生产工时，BOM，成本，质量标准等等）。

（2）、PMC经理负责对所接受客户订单进行审核，并组织生产、销售、质量管理、采购和工程技术等相关人员进行销售合同评审，在评审时纠正客户订单的错误信息（例如质量标准，性能技术指标，交货时间，售后服务条件，型号选择错误，包装条件，交货条件等等），完善客户订单信息，并制定相应的各部门的分工和任务清单：准备做什么和做什么：例如生产部考虑员工操作熟悉程度、设备运转程度、工装夹具完整程度；如何设计工艺，减少物料消耗，提升产品质量。。。。。。并由销售部与客户进行进一步沟通，取得共识和修正认可，保证在物料采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊需求。销售部根据销售合同评审结果回复客户，明确交货期。订单再变更，客户必须承担相应损失，转移变更风险到客户身上，减少公司成本。

（3）、物控员负责核查原材物料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需物料需求计划的编制工作（订单数量减去成品、在制品库存数量即为需安排生产数量）。

物料计划编制的要点是：

★物料要精细划分：生产物料与非生产物料；生产物料又要划分为主料、辅料、常规物料和非常规物料，制定不同订货等级和储备基数

★物料用量预测要与产品销量和产品订单趋势预测结合

★物料采购周期要准确预测，预留采购提前量

★生产周期预测

★生产日耗物料计算和预测，供需平衡计算

（4）、计划员根据评审了后的客户订单，结合计划流程和《产品目标产能表》，制定月生产计划和滚动生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个生产班组的生产计划。然后由PMC经理组织采购、质量管理和生产等部门讨论会签或执行。

（5）、在对订单按照《销售合同评审作业流程》进行评审后，再配合物料清单控制，目标产能分析和生产工序作业指导书规范，通过PMC的计划员、物控员和跟单员监督控制，就能够减少损失。就能够避免销售部不了解生产乱指挥导致的损失。

要点是销售部业务员在接到客户订单后，不能直接回复客户交货日期，要将订单经销售部经理签字后转PMC，由PMC经理组织订单评审后，销售业务员才能根据评审后确定的交货日期回复客户。

并且保证，如果由于公司延误交货时间，一切费用公司承担，客户原因造成的延误，由客户承担。这样可以减少插单和变更订单。

2、控制生产的排程与进度来提高生产计划达成率

试生产中发现生产计划完成不好。控制排程是为了提高生产计划完成率。流程是：

（1）、每天跟踪和统计生产进度，并向各部门经理和总经理报告，并预测产品完工时间。

（2）、动态实时监控设备负荷安排，了解生产瓶颈。

（3）、在排程时合理设置宽裕率，并减少急单和插单的影响。

（4）、合理规划生产时间，减少加班和非生产工时。

要点是在制定三天滚动计划时，PMC经理必须组织生产，销售、采购，质量管理，工程技术等相关人员共同制定，通过集体讨论，避免错误，便于有效执行。

同时物控员一定要提前跟进落实计划物料到位情况、外协件加工和核心模块生产到位的进度情况，以及人员、机器、工艺、质量等等情况，以便计划员随时调整计划。

滚动计划要想顺利按时完成，PMC、品管小组及其他相关部门一定要快速反馈、处理、解决生产异常问题，PMC一定要发挥组织协调的核心作用，将每一个生产异常都在规定时间内处理，尽可能减少对生产进度和质量的影响。

对滚动计划完成情况，每天都要检查，对完成的给予一定奖励，对没有按时完成计划的进行处罚，并对每天没有按时完成计划的原因、责任人、处罚、改进措施及跟进效果都有一个完整的书面记录。

（我们一般规定是在一周之内，滚动计划全部完成的的，对生产系统各部门经理奖励500元，对班组长奖励300元，对普通员工奖励100元。而对于影响生产，导致进度延误的责任人处以200元到50元不等罚款，并限期要求整改。）

控制生产进度要用到以下制度：

《客户订单作业流程》

《生产管控程序》

《滚动计划管理办法》

《生产指令单处理作业程序》

《成品进仓作业流程》

《成品出仓作业流程》

《客户退货处理作业流程》

《采购作业流程》

《外协加工作业流程》

上述制度相应的表单如下：

各生产线生产进度控制表

各生产线生产日报表

采购控制表

生产指令单欠料跟催表

仓库备料完成状况表

生产异常联络单

退/补料单

每日收货汇总表（包括原材物料和成品入仓、出仓汇总）

3、减少产品质量瓶颈减少返工报废

质量瓶颈经常会导致产能损失（例如返工，报废），并导致客户投诉，退货。

控制质量的基本流程是：

（1）、制定基本规章制度：包括《质量管理会议制度》、《进料检验作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》等等

（2）、对品管小组进行划分，包括来料检验组，制程检验组，调试、老化、测试线检验组，成品检验组，并明确各组人员职责和权限

（3）、根据客户质量需求，国标、军标和国内行业标准，制定相应的原材物料检验统一标准，并要求供应商确认，明确和清晰双方责任，若有修改重新讨论

（4）、根据来料检验标准，建立来料检验数据库

（5）、根据《制程检验作业流程》，《制程/成品不合格处理流程》，《装配首件检查表》，《制程巡检表》，《车间工序自检、互检作业指导书》等等文件，对每个员工进行质量培训，使每个岗位员工都了解其岗位的质量目标及操作要求

（6）、进行上下工序质量制约，也即给予给上工序开罚单的员工奖励10元，而上工序责任人罚款5元。这是返工减少，报废减少，产品质量提升的重要基础工作

（7）、制定《产品成品检验作业指导书》，并作为《客户订单》附件，以要求客户确认，减少质量标准不同的扯皮

4、改善工艺流程保证生产通畅

生产工艺不够顺畅，经常停产是导致产能不能实现的主要问题。所以突破生产工艺瓶颈是提升产能的主要方法。

生产线上物料和半成品不能顺畅流动，经常与设备能力不匹配和操作质量不稳定有关。

例如部件因为包装问题或生产线流动方向问题，可能经常出现碰撞，划痕，不得不停工等待修复，影响生产进度。其实只要改变包装工艺和工艺流程，就可以减少这种浪费。

又例如板材预处理不够精细，经常导致二次加工或扩充，影响效率，也增加成本。其实只要在初次切割时稍微精细化一下，专款专用，就可解决因板材不合适停工待料的情况。

这些都是工艺流程改善的地方。

5、优化物料供应流程减少停工待料

员工最愤怒的是白天停工待料，晚上加班加点。结果因为筋疲力尽，个个环节都出质量事故。经常返工或退货。

优化物料供应流程，本质是改善协同动作。从销售合同评审开始，进入物料需求计划制定，再到物料请购审批，物料采购下单，外协加工下单，入仓验收，备料，发料，生产，成品进仓，成品出仓整个一个物料供应链，每一个节点都必须在规定的时间完成规定的工作，并保证工作的质量，同时强化稽核督办机制，保证准时，保质，保量，协同配合。

6、用利益共享来保持员工心态稳定

主要是合适的工资水平（不低于当地中等规模企业同工种水平），奖励制度（奖励比例大于惩罚，一般为3:1，现金当月兑现），发展前途（随着企业成长，很多学徒在3年后已经成为车间或工段头目），培训机会（主要是操作技术培训）。

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