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主题:【原创】给年轻管理者们的技术建议:1、引子 -- wqnsihs

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家园 【原创】给年轻管理者们的技术建议:2、搞清运营潜规则

贵州话说,初来乍到,不摸锅灶。不管那个公司,水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。

书面上的职责和运营规则是很好掌握的,但是每个公司都有潜规则,这是比书面规则更重要的。

例如,我第一个工作的公司的总工程师来自部委,是司局级干部下海,而总检验师是从德国回来的海归(90年代初海归可是金疙瘩,宝贝得不得了,不像现在海带遍地)。

本来他们是上下游关系,一个执行计划,一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。

总工程师经常说的就是:装模作样,来现场还要西装革履,以为自己是谁?

总检验师经常说的就是:老兵痞,整天歪戴帽子斜穿衣,骂骂咧咧,像什么话。

如果我有计划执行需要协调。找到任何一位,基本都是如此开始:小M呀,我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了(看谁说),当年如何如何艰苦,如何如何过五关斩六将,如何获得国家领导人接见,如何获得奖章等等。

紧接着下面就是:那家伙如何不地道,如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞,激情四溢,甚至唾沫飞溅。

我必须专心致志,不时还得发几声发自肺腑的赞叹,做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天,相见恨晚后,我就会把计划任务拿出来,商量商量,请求帮忙。

这时二位都是大手一挥:没问题,看在你的面子上,我放这家伙一马,保证按时完成任务。

有时在公司办公例会上,这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎,甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干预,照样挨双方的骂。其实在我看来,经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。

所以后来公司要开会讨论什么决议,都由我先私下与各位老大沟通,获得共识后才上会讨论通过(实际就是走个过场)。通过后立即形成决议,形成任务清单,大家当场签字画押,不能完成自己甘愿受罚。

开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议,必有任务清单,必有当场认领任务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。

在企业中,运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表,但是都把潜规则作为制定计划的依据。

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