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主题:【原创】给年轻管理者们的技术建议:1、引子 -- wqnsihs

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家园 【原创】给年轻管理者们的技术建议:4、计划人员

计划人员要求一专多能,同时具有合作精神。这是其职责所决定的。(这里的计划人员指的是工作范围,不是头衔。其头衔可能是部门总监,也可能是总裁,也可能是助理)

一个合格的计划人员,一定要是是一个多面手,因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调,就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。

同时还必须懂得如何分析判断政策走势,制定战略计划和突发事件计划,以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。

(1)、制定计划中的观点平衡

计划工作是一项群体性工作,是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。

由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验,都是一个领域的专家,产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异,互相取长补短,保持各种观点的平衡,往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。

实际上每个人在性格上就是有所偏向的,乐观的人主要看到的都是有利因素,悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中,通过对冲,把各自个性极强的方案中和,使得计划变得可操作,而不只是好看。

所以计划人员不但需要通过协调,让大家拥有合作精神,也即宽容和倾听,承担责任和补位意识;也需要把握和控制计划过程的平衡,保证观点的客观和信息的真实全面,能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。

那种个性强烈,唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。

例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时,当时工作小组的专家们就是两派意见:乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会,这个并购目标国内市场份额排名第三,且产品结构与我们有一定互补性,技术储备实力雄厚,员工训练有素。目前因为现金流枯竭,正好正火打劫,可以很便宜的代价拿下,这样公司的市场份额比第二名多出一倍,应该快速启动并购程序。

悲观的一派认为,这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企,资格比中华人民共和国还老,与上面关系盘根错节,目前只是暂时困难,我们掺和,没准被人过河拆桥,为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大,多年来又是对手,积怨甚深,不好整合消化。

为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调,对冲掉各自偏激的部分,吸收客观准确的意见。最后形成并购计划,包括:

对公司扩张能力进行基本评估;

并购计划(包括规定执行团队的指挥链、人员配置)及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划;

应急计划和止损退出计划;

预算(包括需求的优先权建议);

为执行计划制定的指挥条令和培训大纲;

各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。

所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家,或者说你必须有看家本领。

虽然隔行如隔山,但是成为某个领域专家,至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么,达到高峰的过程是什么(这个感觉目前我无法用语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人,无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同,但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的,是容易互相理解并惺惺相惜的,你不是专家,其他专家就不会信任你或信服你)。所以一个没有专业或专长的计划人员,很难理解专家表达的高度,也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。

例如我第一次参加工作,在团体中的看家本领就是网络优化技术,也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络,并计算和标定出最优工作路径。(后来又增加了一项:全面预算管理技术)

(2)、执行计划中的协调能力

稍微有点管理经验的人都知道,企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。

例如并购这种工作,就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同,就相当于指挥一支交响乐团。

而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱(实际就是计划)可以依照,随时都在根据环境和形势随机应变,更改计划。而且没有排练机会,只能表演一次,成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多,对能力的要求也强得多。

同时,与交响乐团有固定的演出人员,大家长期一起合作,形成默契,成为整体不同的是,大的企业集团是目前都是矩阵结构,也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式,从个部门中临时抽取专家组成执行团队,都是临时拼凑的草台班。能否执行任务,形成战斗力,完全取决于计划人员的协调能力。

协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力,我以交响乐团指挥来说明。

★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱(读谱),形成自己的执行想法:确定目标。

★第二件事情是划分任务,也即写出各部门(例如小提琴,大提琴,中提琴等弦乐部;黑管,巴松,萨克斯等管乐部;打击乐部等等)的岗位乐谱。

★第三件事情是写出协同指令,也即节奏。什么时候该谁出场演奏。

★第四件事情就是试运行(排练),看看效果,不行再修改调整。

以上就是协调过程。

协调的要点是:

首先明确各自任务;

其次明确每个岗位何时何地完成什么任务;

其三是明确指挥信号,什么信号就要干什么事情。

如果没有协调,各行其是,不是窝工,就是打架,争抢资源(就像大家在马路上抢道堵车一样,交警工作某种程度上是最低档的协调工作),最后就像没有指挥的交响乐团,自吹自擂,一团噪音。

(3)、计划人员的培养

目前企业需要的计划人才,大学商学院是培养不出来的。因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力,大学都不具备训练条件,只能在实际企业运营中,通过不断试错,总结来获取。

计划能力是实践的结果,而非书本的结果。所以很多大企业(也包括美国),这个综合岗位并非是商学院背景的人才担任,往往是有工程背景人才。

好的公司,或者所有不断成长的公司,一定会对其干部进行持续不断的教育、训练,使他们的能力能够跟上公司成长的步伐,向着适应公司业务扩张的方向发展。不能培养人的公司,是鼠目寸光的,是胸无大志的,是毫无前途的。

同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板,那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的,我建议你立即走人。因为这样的企业没前途。不允许犯错误,意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。

目前我知道好多公司都有后备人才计划,例如百人计划,攀登计划等等。少的一年投资5000万用于人才培养和储备,多的2亿。而且有的企业已经培训制度化,有自己的培训中心,培训学院,在海外有自己的培训对口单位,有的甚至进行学位培训。

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