主题：【原创】不用害怕沃尔马等外国超市巨头 -- 陈经

沃尔玛太原水土不服？

■本报记者 　张帆

６月下旬的一天，中国经济时报记者来到位于山西太原的沃尔玛购物广场，发现只有零星顾客的卖场显得空空荡荡。很难想象三个月前这里开业时每天将近８万消费者的盛况。

而在与之相距不远的太原本土超市美特好，一位门卫对记者说，确实有几天顾客少了一些，可现在一切都恢复到了从前的水平。

３月３１日，全球最大零售商沃尔玛在中国开设的第４５家门店在太原开业。作为全球５００强的榜首企业，沃尔玛的到来得到了超乎本土零售企业想象的礼遇，以省长为首的山西省政府高层出席了开业典礼。而同一天开业的天津民营企业、全国２０家大型零售企业之一的家世界超市的开业仪式则由山西省委副书记、太原市委书记为首出席。毕竟，沃尔玛是山西迄今为止引进的最大外资企业。

２００４年１２月１１日，中国对零售企业的三年保护期宣告结束，中国零售业全面对外资开放。这意味着在包括德国在内的一些国家极力抗拒这个美国巨人时，中国却说，“到我们的后院来安家吧。”这让刚刚经历过美国市场严霜的沃尔玛多少显得有些激动。现在，它可以在中国境内无限制地扩展业务，从而实现其未来２０年里要在中国开设“数以千计”店铺的梦想。而就在之前仍然存在的种种政策限制下，沃尔玛已经成功地在２０个中国城市开设了４０多家店铺。

然而，沃尔玛要吃到中国零售市场这块诱人的蛋糕并不容易。其在美国所向披靡的经营方略在中国却充满了种种变数。

亲和力培养尚需时日

似乎还从没有一家企业的开张能像沃尔玛这样吸引当地人的视线。当地一家媒体的记者说，那段日子，从街头巷尾议到媒体的主要经济版面，沃尔玛都是热点。

可是，几个月之后，“沃尔玛热”在这里已经很难寻觅其踪了。

一位家住太原北城的消费者在沃尔玛开业时，不惜坐一个小时的公交车去瞧个新鲜，可现在她却对记者说，当时听了那么多宣传，期望值挺高，可是看过以后也没感觉到它和其他大超市有多大的差别，商品也不像想象中丰富，价格也不一定低廉，现在她还是觉得家门口的超市更方便实惠。

而一些消费者则对沃尔玛某些“国际化”的做法无法接受。比如购物车不让推出超市，买了一堆东西，大包小包只能用手拎；而一些人表示进了卖场以后根本找不到自己想要的东西在哪里。一位消费者就抱怨，为了买一袋洗衣粉，几乎转遍了大半个卖场，问了不下四个服务员才得以找到。

太原本土超市多年积攒的亲和力让初来乍到的沃尔玛没能风光太久，并不鲜明的美国特色很快让有点“崇洋”的消费者失去了兴趣，各家超市的人气也很快就得到了回升。

当地媒体也从一开始蜂拥而上的“正面报道”，开始变得理性甚至有些“挑剔”。从购物小票只是白条没有机打发票这样的小细节，到部分商品居然出现计量不足这样的大问题，关于沃尔玛的负面报道很快也频频出现。而有媒体工作者透露，关于沃尔玛的负面新闻一时间出现比较多，以致引来了有关部门的批评，才得以平息。

沃尔玛的营销理念是“天天平价、盛情服务”，其中“三米微笑”对太原消费者来可以说是一个全新的服务招牌，可是这个招牌能打多久呢？有消费者就说，刚开业时确实感觉到沃尔玛的服务人员态度比其他超市要亲切得多，可是现在这种感觉就不明显了。而记者在沃尔玛出口处向数位消费者询问是否感觉到服务人员的“三米微笑”时，更多的表示没有注意到。

记者观察到，对太原消费者来说，沃尔玛的与众不同在于其代表着美国的品牌与质量，因此沃尔玛如果不能塑造起这种形象，它也就与其他超市没有更多的不同了。

统一采购统一配送优势尚难体现

其实，沃尔玛登陆太原，震动最大的应该是当地的零售企业。在沃尔玛开业前，太原的零售市场经过十余年的角力，已经形成了美特好、山姆士、华宇、华联、田森等几家企业主异的相对稳定格局。沃尔玛的到来，其深厚的背景让这些自身实力根本无法与之匹敌的企业确实有些慌乱――太原零售业会否因此暴发一场远比前几年更惨烈的厮杀？

可是几个月过去，这些欲与全球最大零售商同台竞技一拼高下的企业却发现，他们想象中那个在美国本土所向披靡的商业“巨无霸”并没有来到，来的只是一只并没有太多价格优势、本土化并不彻底的“变种”沃尔玛。

沃尔玛赖以生存的核心竞争力所在就是它在美国的成本优势，其中包括集约化的全国性配送网络，而这在中国尚难以被复制。统一采购、统一物流，沃尔玛给人们带来一些太原没有的东西，但是让更多人失望的是“特别的东西并不多”。

与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛也难以适应。一家超市的负责人就说，本土的一些商品，太原市民已经用习惯了，但到了沃尔玛，发现买不上了，下次就肯定还是要到本土超市去买。

该人士还称，本土的超市大多实行高低价，在不同的时间段，比如五一、国庆、春节、店庆等举行特价促销活动，平时，各个超市也有自己的物价促销活动。在各种促销活动中，顾客群被分流了。而沃尔玛虽然有“天天低价”的理念，但不可能每个商品都比别家的低，也就不可能吸引完全客流。目前，太原的超市仍然处于打价格战的阶段，但因为是统一模式，本土超市在客观上形成了整体对抗沃尔玛的形势。

更为关键的是，中国薄弱的配送体系尚无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势。在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速，然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。而且沃尔玛目前４０多家的店铺数量远不能使其建立在深圳与天津两个庞大的物流配送中心充分发挥其作用，９５％以上的食品还是来源于本地采购，因此，其“天天平价”的基础“天天低成本”现在还无从谈起。不过，据沃尔玛高层透露，今年年内，其将在全国范围内新开１０－１５家分店。

据了解，此次沃尔玛进入太原，当地政府许诺了给予减免税等优惠政策，这让本地一些超市老总颇为不满，他们反映说，与北京１２％－１５％、上海１１％－１３％的超市业毛利润相比，太原超市业的毛利润只有６％－８％，本已是微利，而现在政府部门为“讨好”外来投资者，使本土零售企业面对资金实力强大的竞争对手更加处于劣势。

企业文化受到中国传统挑战

某种激进的观点认为，与家乐福相比，沃尔玛太看重其美国式的文化，甚至打上强烈烙印的沃尔玛显然漠视了中国消费文化。其实在沃尔玛的中国扩张之路上，更多的是一种其美国本土文化与中国文化之间的较量。

沃尔玛与供货商之间关系变迁便是充分的体现。和大部分超市收取进场费的做法相比，起初的沃尔玛是坚决的反对者，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额１．５％的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。沃尔玛的理论是，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。

但是，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。一方面，竞争者都在通过收取进场费而获得不菲的收入，老对手家乐福便是其中一例；另一方面，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷并未能实现，在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛相差无几。而来自供应商的抱怨也让其更无法坚持己见，因为供应商们认为，如果单纯沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。他们的商品在沃尔玛卖得便宜而在其他超市卖得贵，将会使其丢掉更多的合作伙伴。

２００３年，迫于压力，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛交纳数目不等的“赞助费”。

“在强大的中国供采体系面前，沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向。”一位沃尔玛的原高层说。

沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的２００４年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以７６．３亿的销售额位列第２０位，而老对手家乐福销售额却达到了１６２．４亿元。

　　 两者相比较，家乐福显然要更加适应中国国情：在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。

太原某超市的负责人对记者说，本土企业学习沃尔玛很容易，接受先进的管理经验、营销模式也很快，但沃尔玛作为一个比较成熟的零售企业，包括超市布局、商品供应等在内，各方面都已形成了严格的规范，尤其是在统一进价、统一商品价、统一毛利率游戏规则的支配下，有太多的规矩束缚着它，要改变是很困难的。

在中国市场，在沃尔玛后端的配送体系和ＩＴ体系无法充分发挥作用时，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如对手迅速，这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因。

而有业内人士分析说，与家乐福相比，沃尔玛更缺少中国式的商业智慧，沃尔玛在与政府关系处理上一直很被动。

太原一家媒体的负责人说，沃尔玛与媒体的沟通隔膜较多，除了它有需求主动与媒体沟通，否则媒体想要采访非常困难，往往都被告知提纲要传给深圳总部通过后才能接受。这种情形更多地不像是在与一家企业而是在与某个政府部门打交道。

不过，沃尔玛也并非一成不变，其在中国作出的最大让步可能就是成立工会。沃尔玛在全球各地都是与工会针锋相对的，而且当中国政府一开始警告它必须在中国分店中成立工会时就进行了抵制。不过后来沃尔玛还是转变了态度，表示可以成立工会―――但只在员工要求时才成立。这让一些观察沃尔玛的人感到吃惊，“关键是沃尔玛允许第三方介入管理层与员工之间，而这是沃尔玛认为神圣不可侵犯一个地带。这严重背离了自该公司的缔造者山姆?沃尔顿时代以来的一贯立场。”

如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻。

摆脱羁绊的沃尔玛能否在中国成功复制其美国传奇？