主题：【原创】大国企病状 -- wqnsihs
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家园 谢谢：作者意外获得【通宝】一枚 谢谢：作者意外获得【通宝】一枚
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家园 俺的读后感 忙总写的东西，俺的第一眼感觉就是西方教科书式的，词汇上非常专业，角度甚至语法都和教科上的非常接近。非常敬佩忙总这种职业上的精神。
我有几点个人想法，请您指正。
1）基层人员素质不高。包括技术层面的，也包括精神层面的。
他们他们只能做一件事情，要让他们干的好就只能让他们干一件事情。
让这些人记住复杂的规章制度，是完全不可能的，包括很多技术骨干，
本身就是一根筋，加上精神层面的做什么事情需要推动。因此频繁的督促推动检查是不可少的。
这点南方的私营企业主看得比较透彻。最简单的就是计件，还有收货的时候，质量不好的就不要。
但是管理部门财务部门因为要和外部以及政府部门打交道，同时是规章制度的制定者，因此非常熟悉。
2）中层人员的基本素质要求。
在谈条块规章制度之前，首先管理这些基层，而且要想把事情做好，就要又当爹又当妈，而且还要能处理突发事件，这个就是基本的要求。对于中层管理来说规章制度是自己的工作手册，是自己管理工人的依据，同时还要灵活掌握，什么时候拿出来，拿出哪一条来，还能自圆其说，不自相矛盾，这些都是基本素质要求。
3）中国企业的管里层的表达能力要非常强才能把工作做好。
一件事情能不能用大家能理解的方式说透，说明白直接关系到执行的好坏。满嘴的脏话也好，做个例子也好。
4）人人都有小九九。
越到上面，小九九越多。要迅速执行下去，必须要考虑到这些小九九。同时能否协调这些小九九非常的重要。
5）突发事件非常的多，每件事情，每个event之前，提前预防的基础上，要做好各种准备。
解决办法，我觉得前人已经指明了道路，中国的精英都在体制内，这些问题也是政府面临的问题，看看政府里面的成功人物怎么做怎么成功解决的我们就怎么做。根据企业规模和面临的问题，任何一位领导都是我们学习的对象。
- 复 俺的读后感
家园 我的看法首先是获得人心 1、在中国企业做管理者，第一件事情是大家接受你，不轻视，不作弄，不讨厌。而唯一的办法就是直截了当的讲话，不伪装，不自以为是。这样就算你讲点外行话，大家也可以原谅。工人最不可原谅的是你装，中层最不可原谅的是你骗，高层最不可原谅的是你阴。
2、尽可能把事情简单化，傻瓜化，越简单越好。所以为了给员工简单，只好自己多受点累，搞得复杂一点。
3、管理不是拿来说的，是拿来做的。什么时候你能让几万人听你讲话一个小时而不乱哄哄，就说明你真的懂得员工的需求了。不懂人家期望和需求，是无法做管理者的，人家也不会听你的。
4、只有大部分普通员工愿意为你的目标尽职尽责，你才可能成功完成预算。而这需要极强的感染力和凝聚力，我觉得会激励士气是管理者的主要能力之一。
5、对高层管理者，就是平衡利益分配，让他们跟你走，没有第二条路，否则必然发生内战。
通宝推：学菩提,流云天下,
家园 这些毛病，基本无解 这些都是从娘胎基因里带来的，毛病谁都知道，要解决，基本不可能。
家园 继续提问 1.这些老总知不知道自己的公司存在这些问题?
咨询公司的业务经常是给客户一个客户早已知道的答案.
是日复一日的司空见惯,所以见怪不怪,还是说这个内部利益格局决定了有心无力,而忙总是外来的和尚好念经?
2.这些老总知不知道该如何整改?
我们知道老一代的知识结构确实是有问题的.所谓的在职MBA,根本就是拿钱换文凭.忙总是在工作中自学成材,那么这些总经理们,是不是没有动机和利益去改善自己的知识结构?
所谓积重难返,是知识水平不足,还是因为利益/权力架构使得老总有心无力?退居二线的官员,退伍军人,后门塞进来的关系户,是不是没有人事上的处置权?
话说回来,十个人里面有一个干活的,多数剥削少数是社会主义特色啊.
3.执行力弱,人事上又不能自主,有可能改善么?
麦肯锡在国内的几个失败案例,不仅仅是对国情不了解的问题,更多地是无视国企在执行力上的问题,做出的方案看上去很美,在执行上会被七折八扣.
延安整风运动这样的思想改造,有可能在国企推行么?我听说三株当年布置营销时,完全就是拿PLA的作风作为样板,有可能向三株学习么?
4.一个完善的授权制度应该是怎样的?
目前制度无法管控下属公司主要负责人的行为我以前听说tom.com在00年,所有的上万的开支都要报香港批,而香港人事实上只会玩钱,不懂dot-com的.当时连印名片都要交给香港,一盒一百张两百HK$,在香港印好了再寄北京.
之前也问过忙总在财务上的授权应该怎样做.忙总说开支大权要把握在总经理手里.
手机卖七八千那阵子,好象还是电信专卖(移动未拆).当时北京往浙江这边每半年派一个财务经理过来,但是派过来的人一个月之内必被打倒.大约是一支手机,杭州这边向门市收400块XX费,报给北京是100,差额就被大家吃掉了.我有时怀疑北京根本就是知道这种情况的存在,于是轮派财务经理,就象清朝的冰敬门敬一样成为惯例性的福利.
- 复 继续提问
家园 继续回答 1、这些子公司老总并不一定清楚企业真实情况，这我在与5个二级公司领导班子交换意见时感到他们也很吃惊，居然有这么多4级子公司。这些二级子公司董事长基本是前任首长秘书，总经理基本是现任首长亲戚。三级子公司领导基本是原来合并前的领导（每个二级公司是由若干相同行业公司合并组成的），四级子公司是三级子公司领导的心腹把持，某种程度是三级子公司的钱柜和利润蓄水池。集团公司就更不可能知道下面是什么情况，有多少子公司也不清楚，他们在干什么也不清楚，只能说大概知道而已。
2、这个利益格局是确定的游戏规则，即我的地盘我做主。集团只是分蛋糕的工具。
3、不完全是外来和尚好念经，是因为我们象克格勃一样调查的比较全面，比较深入。他们以前自己没动力，只要管好自己地盘就行，不关心宏观。而集团内部也分地盘。
4、这4级老总都不是经营企业的人才，都是经营关系的人精，所以不知道怎么办。但是他们有足够能力搞来政府垄断资源，一个批文就够他们吃好几年。
5、集团人事权只在处级以下，2级以上公司领导由组织部委派。连商量余地都没有，国资委对此也很愤愤不平。
6、应该说他们执行力也有极强的地方，例如搞垄断资源，从国家开发行搞贷款，搞各种批文，那是一般企业望尘莫及的。手头的资源可以说让许多企业口水都要流干：商业银行、信托、电站、煤矿、大片土地、城市煤气、物流企业、铁路、高速公路、基金、大型制造业筹建许可等等批文。但是如何运营企业，如何提高投入产出效率，没有办法和经验。
7、正规企业财务授权是在预算范围内。例如我对子公司财务支付每月进行一次授权，子公司就可以在预算范围内支付，但是月底要审核是否越权，如果越权，我将立即收回授权，仍然要一事一报我批准。
例如所有部门和下属单位的费用和支出由总部按资金使用时间提前两天划拨到相关专门帐户上，资金数额和用款时间由每月总部审定的预算计划确定，而月预算计划又由年预算计划决定，年预算计划是包括收入，成本，费用，利润，业务发展，人力资源，投资，筹资等等项目的全面预算；任何预算外资金的使用或超预算的审批权在董事会；对预算使用的真实性和效果由不定期的内部审计和经常性的业务及财务稽核监督检查。其它包括财务计划，定额管理，标准成本，成本核算，成本计划，以及财务考核指标均由总部制定，董事会批准，下发各部门和各单位执行，并由总部授权有关部门监督考核。对某单位实行授信额度管理，即由某单位铺申请，总部计划财务部审核，并报总经理批准，特别授权某单位在一定金额限度内（例如每月上限总额控制等等）可以直接支付，每月支付所需资金额度由单位向总部计划财务部申请，经报总经理批准（如果不在年度预算内，得转报董事会批准），然后按每周需要量，从总部直接划拨到指定帐户，专款专用，（并记该单位应付帐项），某单位每周向总部计划财务部上报帐户余额和支付明细，经稽核准确无误，才可在总部核销应付项下数字。一旦该单位应付帐项下总额超过以前批准的授信额度，则停止其直接支付业务，直到问题解决为止。然后重新评估，批准新的授信额度。