主题：【原创】企业管理闲谈1：管理是需要言传身教的技术 -- wqnsihs
家园 【原创】管理闲谈2：我理解的一些管理的基本概念 二、我理解的一些管理的基本概念
1、我对信息技术对制造业渗透的理解
就大的方面来说，制造业面临的一般问题是：
（1）、如何按需生产：这就要求具有高效敏捷的计划与排程，能够接受客户最后时刻的修改和客户订单的变化。
（2）、如何快速精益制造：这就要求能够实现JIT生产和严格质量控制；
（3）、如何整合产业链，协同作战：这就要求产业链上企业之间实现资源共享，信息互通，动作协同。
我认为近二十年来，制造业最大的变化是被信息技术全面渗透和根本改造，使制造业按需生产，快速精益制造和产业链协同作战成为可能。
现在被信息技术改造后的企业最大的特点是：不再依据部门运转，而是依赖流程运转。
例如销售管理和应收账款管理就是一个流程；需求分析、生产计划和组织、成本分析也是一个流程；采购与支付也是一个流程等等。这些流程都穿过不同的部门，需要各种部门互相配合来实现流程的运转，这就彻底打破了传统上的部门壁垒。
现在，IE（工业工程）和BPM（业务流程管理系统）已经是工厂的运作基础，PMC（生产及物料管制）是工厂的核心竞争力，ERP是工厂的核心信息系统，是一体化的生产控制系统的平台，而MES（制造执行系统）可以对工厂的车间实施详细实时的数据跟踪，另外快速响应、可视的、可模拟的、基于规则的优化计划排程APS（Advanced Planning and Scheduling）是工厂强有力的执行工具。
APS就是在资源约束条件下，均衡生产过程中各种生产资源，同时平衡不同的生产瓶颈，给出最优的生产排程计划，并对需求变化做出快速反应。
目前APS已经被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需求。
APS是一个多重约束的排程，包括更多的排程方法，例如可视化的拖拉排程，基于能力和相关能力排程，高级物料计划等等。
所以现在我们有各种工具帮助，能够迅速识别和消除运营瓶颈、管理瓶颈，设计战略缓冲和灵活缓冲。
目前大型国企的生产工厂，有部分实现了在ERP的集成运作平台上，用APS主计划产生制造排程，最终由JIT拉动车间的生产过程。
其中APS主计划产生的采购物料需求计划，可同时自动通过SCM发放给上游供应商（有的产业链已经实现了上下游企业的计划系统的订单处理模块和自动物流配送模块互相嵌入）。供应商得到需求计划之后，协同自己的生产计划，提高供应链整体效率。整个过程在某种质量体系监控之下（目前用六西格玛的很少，大多产业链是若干链上企业自己联合起来，基于TQC原理发展起来的简化版质量控制系统）。
2、我对生产管理的理解
生产就是指运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交货期限(Delivery)。
生产管理就是指通过对生产资源（人财物设备）的合理配置和调度，保证生产计划规定的交货日期与生产量实现；并对长期的增产计划，作好人员与设备补充的安排；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；建立物料采购的流程和基准依据。
3、我认为生产管理包括一线管理和支持管理
一线管理包括：
（1）、工程管理：目标是交货期准确实现，产能实现最大
（2）、质量管理：目标是质量达标，质量稳定
（3）、成本管理：目标是实现计划成本或标准成本，降低生产成本
（4）、现场管理：目标是作业标准设定，标准时间设定，标准维持和5s
支持管理包括：
（1）、设备管理
（2）、工厂布置
（3）、工具管理
（4）、各种生产主体的充分配置与维护
（5）、物料准备与供应：包括采购管理催收和外协管理催收
（6）、物料的合理使用：包括物料管理和仓储管理
（7）、物流配送
（8）、生产计划管理：包括生产技术准备计划和生产作业计划等，也包括生产预算和计划排程
（9）、员工管理：包括培训与分派
（10）、信息管理：包括生产报表、生产实时信息、预警和事故报告
4、生产部门与其他部门关系
（1）、客户订单传递到销售部
（2）、销售部进行订单汇总和分解，送达生产部
（3）、生产部根据订单需求，开始制定人工、机器设备计划；原材物料需求计划；工作进度计划；并开始生产前期准备工作；
（4）、生产部同时要求技术部门提供相应的产品设计图和生产工艺图；物料清单；生产程序单；机器负荷表；人力记录表。
（5）、根据人力需求计划，生产部传递到人力资源部门，要求配置人手。
（6）、根据物料需求计划，生产部传递到采购部门，要求按计划设定的时间、空间、质量和品种进行采购（有的企业采购部从属于生产部，但是这种安排弊病非常多，易于作假）
（7）、根据上述各种文件，生产部制定制造命令清单，下达各子公司、分厂、车间和外协单位，开始进入制造流程和监控流程。
5、我对质量管理的理解
质量控制的目标是提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快制造流程。
传统的质量控制是检验产品，然后用统计方法、ABC法或鱼骨图法等等排列出认为是导致不合格的症状，再采取措施减轻或消灭症状。
实际上质量是无法靠检验来保证的，检验只能检出不合格，质量只能从对制造过程控制来获得，也即必须建立从初始设计到最终产品的交付全过程质量控制系统。实际上大多数质量问题存在于制造过程中的流程不合理设置而不是员工责任心不够，而且生产系统状态波动是缺陷的主要来源。所以质量改善的要点应该是改进流程，消除缺陷，减少质量波动。
我们也许经常会说要不断提升员工的质量意识。但是实际这是废话。因为没有具体的、有效的、可以执行的行动支撑。
改进质量控制的方法一般使用最简单的，例如工作程序文件化、检查工作步骤系列化，教会员工必要的应知应会所需的知识和方法。
6、现场管理
（1）、标准化
各种工作手册，操作规范，工作标准，运营流程，控制制度都是标准化的载体。没有标准化，就没有现代制造业。
（2）、目视管理
目视管理水平就是一个企业的现场管理水平。目视管理有三个要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）；能迅速判断，精度高；判断结果不会因人而异。
（3）、看板管理
看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据、生产信息等的状况一目了然地表现。它通过各种形式如标语，现况板，图表，电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握现场运营情况，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具。
（4）、5S
5S就是日文整理，整顿，清扫，清洁，修养。是现场管理的基本功。
整理可以改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。
整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。可以制作看板，做到目视管理和标准化。
清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。
清洁就是对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完善和最佳状态，不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏。
修养是要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，修养是5S活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。
实际我理解就如军队操队列一样，训练一种纪律性和服从性。
家园 电网调度其实就是物流库存调配完全自动化的极端体现 我认为近二十年来，制造业最大的变化是被信息技术全面渗透和根本改造，使制造业按需生产，快速精益制造和产业链协同作战成为可能。比较电网调度和物流系统，可以凸现无库存困扰状态下的物流运转问题。其实质是，上、下游企业或组织实体与本企业利益共生同享。换而言之，库存就仅仅是本企业的问题，而物流运转是上下游的一致问题。
上面忙总说“按需生产”，它是建立在合同流（纸面需求）之上，其实质是计划生产。计划性更强了，这点和电网调度系统何其相似。（上游调火、水、风，下游调工、商、民）
岔一句，现在电网也在搞ERP。我个人倾向于认为，电网强有力的ERP系统，必须建立在调度系统这个核心基础上。
家园 目前物流企业的调度系统核心模块就是APS APS实际是结合二种规则算法和基于模拟的排程器进行计划。目前我们常用的有限能力计划，包括算法顺序计划；向前顺序计划；向后顺序计划；双向计划或瓶颈计划。实施APS的关键就是规则，目前有二个基本的规则系列：工序选择规则和资源选择规则。例如，企业主要目标是时间优先还是提高设备利用率优先。一旦决定目标，就可以选择工序和资源选择规则来完成目标。一般来说，先选择工序选择规则，然后选择合适的资源选择规则。规则内容包括瓶颈，完成日期，先到先服务， 升序定单属性值，优先级，加工时间，下达日期，相反优先级，闲散时间以及用户定义规则。我想电网调度与物流调度应该类似，只是安全性要求更高，库存缓冲基本没有，瓶颈效应更为明显，调度实施相应的要求更高，算法难度更大。APS也是所有企业ERP的核心模块。
家园 我找了好些有关APS的东西来看 电网调度与物流调度应该类似，只是安全性要求更高，库存缓冲基本没有，瓶颈效应更为明显，调度实施相应的要求更高，算法难度更大。我很佩服您的归纳能力。
我的最新思考是，APS是外部资源配置的核心模块；电网调度的自动系统另有专业模块，同时，电网调度的这个专业模块和调度员之间的人机互动相当频繁，是一个经受长期考验的巨专家系统。
调度这一块是可以独立出来的，最好由国务院直接管理，这点，以前我的帖子谈过。
家园 决策者的平衡感看来极端重要啊 企业内部的平衡，上下游的平衡，协调人、物质、能量、信息的关系平衡。是某种技术活，又远远超越了技术活。
谢谢忙总的帖子。
家园 安全、工艺和物流 1、生产管理中是否包含安全生产管理呢？还是从外部统一控制？个人经验，安全生产从实际上来看，还是落在生产执行人头上比较好，如果能把安全生产真正的融合到所谓的“生产”常务中，那是最好的，否则对其他方面都有影响，更别提一票否决了。
2、注意到您这儿的工艺好像是归属于技术部门的，也许是行业特点，这样对质量的控制是有好处的，如果是人工环节比较多的流水线作业，工艺是不是放在生产管理部门比较好？还是分作两部分，一部分总体放在技术部门，一部分操作放在制造部门？
3、物流这个很有趣，尤其是生产物流这个部分，俺理解，企业里面日常运营两条线，一个是资金在流转，另一个就是资金流转的结果——物资在流转，有一个问题，物资在流转中，姑且按照一种物流分类说法，采购物流、生产物流、销售物流、回废物流（是这四部分吧？记不清了），生产物流部分从管理考虑，是链条上的一个通向生产的分支，还是穿过生产管理的物流管理的一环，也许没说清楚，估计您有这方面的经验，就是生产物流有时候被生产和供应链两方面来回拉扯，搞不好供应链上的提升回到生产环节上就给削平了，最常见的就是库存和配送成本
- 复 安全、工艺和物流
家园 你的问题没有一般结论，因为跟企业类型和工艺流程有关 1、对流程型的企业，安全管理就是生产流程的一部分，是完全嵌入生产过程中的，类似质量管理。流程上的关键控制点必须有数据采集、预警和紧急制动器。而所有控制节点的信息汇总在安全生产管理部门（一般叫环保安监办）所有生产工位都有安全责任，这个职责细分是按照一个系统的安全控制流程，从上到下来完成的，基本上都是一个多目标递阶控制的大系统，在信息处理上有自己独有的算法和数据库，并不是生产运营系统的子系统（例如计划排程系统并不能指挥这个系统），但是数据能够实现互联互通和共享。并且在出现设定的意外紧急情况，可以有优先控制权，及时接管整个运营系统，发出停车、停产、断电、断汽疏散、救火等等指令。
2、由于这种安监系统非常复杂，虽然运营依靠工位，但是集成管理和维护却需要专门部门。
3、物流系统现在一般都外包给专业物流公司。企业内部只有一个沟通办公室，负责稽核督办，同时负责维护物流公司与企业的信息交换接口。实际上我们有的企业已经与物流公司实现运营系统互相嵌入。也即企业的物流配送模块就是物流公司运营系统的一个界面；而物流公司的运营模型中调度模块的计划自动生成模块就是企业生产计划执行情况实时提供的数据。这样可以实现门对门提供原材物料的配送和产品实时出货。
家园 说起系统也是个麻烦事 最初了解管理系统是00年的时候，那时候俺所在的企业已经有MRPⅡ，应该是利玛的，但是实际上，只是信息部门自己的玩物，数据脱离实际，运营还是靠人工。企业老板阅历很丰富，谋划跨越式发展，下面做事的人就谋划直接引进ERP，企图借助ERP应用时的流程再造，来快速提升企业管理水平，当时重点考虑的是SAP。为这个跟着出门转了几次，感觉这类系统实在是需要企业具备一定的基础才可以使用，尤其是从成本上考虑，跟用贯标来提升管理虽然有些相同，但绝对复杂得多，不是可以硬上的，后来企业也没有直接实行，大约过了6、7年才上，那时俺已经离开了，失去了一次很好的见识机会，有些可惜。SAP只在外派培训实习时用过很短的一段时间，跨国企业运营平台，感觉确实了不起，信息化对俺的触动就从那时候扎根了。
可惜离开大型企业了，没有环境，很难再有所进步了。
还有一个问题想请教，就是所谓“现代”企业管理和“传统”企业管理的对比。俺出身的那个企业，当时属于国企的底，合资企业的壳，自学的外企的管理表象，很多事情做得比较浅薄，俺当时就有一个疑问，这企业管理做得都是一样的事情，应该差别不大，可为啥总是“现代”企业管理被说的仿佛是天外来物，“传统”的经验又不见了，实际上，在国企底子下，一些老的东西用起来可能更容易让人接受，至少是对俺的各类师傅中的很大一部分而言，比如说生产管理，原先就是人、机、料、法、环，用着也挺好么。后来，一次培训，一位记不起来的讲师说了一句：什么“现代”企业管理，压根国际上就没有这么一说，就咱这儿有，都是一回事，国企原先的那一套就不错，与时俱进就可以，能做明白肯定成功，重新来就是瞎折腾。感觉有些意思，了解的少，没有什么体会。