主题：【整理】中国数控机床在“突围” -- 崇山彩云
家园 一个一个来说， 正好帮人写论文，看了不少丰田模式的东西，看看能否派上用场。反正对于您，或许也就是只看过国内免费论文的水平了，毕竟[丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则].(美)莱克.扫描版.pdf、《丰田产品开发体系》.pdf这些或许您也没看过，不过没关系，因为是帮别人写论文，这些也就是走马观花的大致看看，看得最多的还是国内论文，这样咱们也算是地位平等的交流啦
我的帖子，并非针对精益生产模式。而是针对你的“言必称日本”、“以丰田为代表的汽车制造业，日本造船业，日本机床业都是整个世界的学习的榜样，整个世界都在学习日本”。过分神话到这个境界，着实极为不妥。所以要撰文以说明之。
首先其一，互联网搜索不是技术活，是个网民都会。你能随手搜到几个东西来强调日本的东西很行，我也能随手搜一堆东西来证明日本模式不行。
【见解】论“丰田模式”的倒掉_网易财经
http://money.163.com/10/0309/19/61BVOEV200253B0H.html
柏蔚林 陷入困境的丰田模式
http://www.my1510.cn/article.php?id=2d761fa0ff3dd260
丰田模式走下神坛 需求规模与精益模式平衡-搜狐汽车
http://auto.sohu.com/20090810/n265850624.shtml
美联社：召回事件对“丰田模式”提出新挑战 _财经_腾讯网
http://finance.qq.com/a/20100215/000520.htm
特别报导：日本丰田汽车神话破灭 召回事件令人质疑丰田模式
http://cn.reuters.com/article/CNAnalysesNews/idCNCHINA-1702720100210?pageNumber=1&virtualBrandChannel=0
所以说单单给出几个连接，说服力是很不够的。
“刚刚创始时的丰田公司在汽车方面没有多少经验，但却坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。丰田喜一郎知道，首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。所以在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。 ”
“根据已经研究丰田超过二十年的美国管理学者杰弗里.莱克在《丰田模式精实标竿企业的14大管理原则》一书中的观点，丰田模式最为核心的四个原则为：
1， 把短期卓越的作业绩效作为长期的策略武器。
2， 非常重视流程导向的管理，使之产生希望达到的成果。
3， 开发与建造有能力的优秀员工，而不是在建造汽车；从小团队的运作，扩大到供应链，形成紧密的策略伙伴。
4， 持续的解决根源问题以驱动组织的持续学习。
事实上，此时的丰田模式，已经在一定的程度上变成了施行自由主义的标准范本。每个人都拥有对于如何更好的制造汽车的发言权。他们彼此之间进行竞争，而确实能够提高汽车制造水平的实践经验则被保留下来，供整个企业进行消化和吸收，从而变成“丰田模式”中的一部分。”
“生产过程中物质和时间的浪费太大。在生产环节的内部，丰田的原则是尽量减少不必要的工作空间和上下游传递时间，减少等待时间，合理安排机器的维护时间，提高工人之间的协作效率，提高工人的个人技能。在企业外部，建立起以信用为基础的，高效的零部件供应合作网络和销售网络，保证从原材料、零配件进入，到生产加工，最后产品销售，全部处于动态的流动状态，使自身的仓储和运输成本减少到最低状态，力争公司账面资产是现金而不是待销产品。 ”
““丰田模式”的种种确保公司高效率及低缺陷率原则，使得丰田公司拥有了一个接近完美的公司形象。然而，这种模式能够确保生产环节的高效准确，但是却无法确保工厂生产之外其余环节的同样高效”
上面这些话，基本也就是丰田模式，或者说是精益生产模式的主要概括，其正式概念是：“精益生产模式是满足市场和客户要求，获取更高利润的方法和途径。它旨在通过全员的激励和努力，优化生产组织结构，去掉一切无效（不增值）的生产过程和环节，通过减少生产过程中的一切浪费来缩短生产周期，提高生产效率，降低生产成本，保证生产质量，从而获得好的产品利润”。因为考虑到您对造船业的了解，所以我特意从关于精益造船的论文中进行摘录。精益造船——日本造船模式研究.doc，精益造船模式简介.doc。
单从以上这段话看，精益模式没有问题，适用于任何场合。但是，仔细分析的话，就有了疑问。这里面的“一切无效（不增值）的生产过程和环节”、“生产过程中的一切浪费”，这两个东西如何来界定，有什么评判标准，许多看上去如同“无效（不增值）”和“浪费”的东西，确实实际上是必不可少的。别的不说，就我提到的重型机械零件中的大型工件，需要长期摆放来消除内应力，有个名词叫时效处理。这个在很多企业看来，是作为浪费、资金挤压占用、无用库存来处理的，也就是说，很多企业，主要是民企，压根就不这么做，内应力有就有呗，短期不影响使用就行，长期的话再说。1994年我到西安重型机床厂，专门有一大块场地摆放各种大型锻件，有的摆了很长时间锈的厉害，但还得就这么摆。现在有了振动和磁力等方法，可以节省时间，但需要添置专用设备，还是要增加成本。所以很多中小企业压根就不做内应力消除，在人家看来这属于增加成本，而且对于一般的中低档产品如小型机床来说，短时间内应力对性能确实没有太大影响，毕竟内应力和质量成正比，质量越大的东西，内应力也越大。所以对于一般的中低档产品来说，这种投机取巧的方法影响可能不大。但对于高端产品来说，这个影响就大了。比如这个《650毫米厚的核反应堆压力壳窄间隙埋弧焊》，还有这个秦山二期里的2号压力容器都是如此。
外链图片需谨慎，可能会被源头改所以这道看似属于“无效（不增值）”和“浪费”的工序是万万不能省去。
所以，我说精益模式只适用于中低端产品，这话是不周密，应该是“大多数情况下，精益模式只适用于中低端产品”。
另外举一个例子，我所做的自动化行业，主要工作是与过程控制仪表打交道，主要包括流量、压力、温度、物位这四大类。既然是测量仪表，除了生产研发之外，还有一个重要步骤就是，仪表检定。这个过程，压力/差压变送器、许多种类的流量计等价值较高的仪表，它们由于价值较高，因此检定这个步骤一般不会省略，不管是大厂还是小厂。除非是某些特殊的类型，因为目前没有鉴定能力才允许不进行检定，采用专用方法估算，比如某些厂家生产的3.2米直径大孔板、3米口径的电磁等，因为没有这么大的检定设备。这里面，一台压力/差压变送器价格成千上万，需要进行压力检定。流量计也大多价格不菲，质量流量计能达到几十万一台，都需要实流检定。而最便宜的标准节流装置倒是不需要实流检定，但是也要按照ISO5167的标准来进行几何检定，就是量尺寸。因此，对于测量仪表来讲，检定的费用要占价格的很大一部分。因此对于压力流量等价值较高的仪表，检定这个步骤或许不成问题。但对于价值较小的测量仪表来说，这个步骤就难以保证了。最典型的，热阻压力表双金属温度计这几类用量最大也最为便宜的，最普通的类型，正规厂家出来的要百十块钱，而到街头小店里，一块压力表十几块钱到几十块钱，一只热阻三五十块钱，有的甚至是现场用套管加热电阻丝装配的。这些便宜的一个原因就是不检定。国家标准是PT100热阻正负误差一度，而这些，有些误差能到四五度。这几年来，我见得多了。
而且有个问题，就是测量仪表的一个很大特点是，同一批量的产品的要求都不一样，最典型的就是量程上的差别。压力/差压变送器还好说，同一批次中，量程一样的不少。而流量仪表，根据我这几年的经验，每次接到客户的询价单，或者是设计院给的设备列表，极少有量程相同的情况，这就更在无形中增加了检定的成本。就如同操作机床的人对于临时要求加工数量很少的零件通常怀有抵触情绪一样，因为他要费劲换刀，调整尺寸。我到很多自动化生产企业，不论大的国营（如天仪集团）、小的民营（如天津亿环），流量计均是手工装配、人工检定。外资企业没去过，不过看了许多纪录片、宣传片，国外，也一样。当年在天仪集团车间里问过老师傅，老师傅回答：“这东西不是家用电器，不是全都一模一样的一大批量”。
以上之所以举这两个例子，是因为这是我亲身接触过的，较为熟悉。
说了上面这么多，就是说明，在现有的情况下，精益模式适用于大多数中低端产品、不适用于大多数高端产品，就是对于很多高端产品来说，很多看似“无效（不增值）”和“浪费”的东西是必不可少的，而且难以确定，有些所谓的浪费从长远角度来看属于必须得富余。而且在我的实际工作经验中，日本人也是这么做的，一台EJA110A价格成千上万，货期三四十天，这个精益模式、减少一切浪费时间怎么不提了？！
所以，我说，精益模式只适用于大批量的中低端产品，家用小汽车如丰田就属于此类。
“三一泵车好就说明精益制造不好？你这是什么逻辑呢？”
这还不简单，这种大型泵车用量少，需要专门研发，从精益制造的角度讲，这个属于占用资金、浪费，所以日企们都不搞。结果遇到这次核危机处理需要就抓了瞎。前两天忘了是超大还是西西河有人贴了各大工程机械日企的产品表，都没有50米以上的。
这说明了纯粹基于精益模式的话，很容易导致短视，很多短期内看不到效益的具有长远意义的东西就要被遗漏掉，而在关键时抓瞎。有问题吗！
前面提到重卡，以及商用车和乘用车的区别，只是为了让你知道，汽车这东西，不是只有小轿车。还有重卡等专用车辆，它们才代表了汽车行业的技术顶端。
所以，精益模式很有价值，但不必神话。我为别人做的论文题目就是如何利用丰田模式对于中小企业的帮助意义，其正面意义无需赘述。然君将其神话之，进而神话倭人，实乃谬论，为世人耻笑耳！
说些题外话，因为专业的缘故，除了自身的自动化以外，还接触过机加工、单片机开发，所以有一些了解，本欲为此贴以自己的认识写一些关于数控机床的东西，不过最近几天是越来越忙碌了，因此只得作罢。
但从本帖看来，国家的数控机床行业的进步，其中刀具涉及到材料方面，步进电机涉及到微电子和材料，数控部分可以牵扯到PLC编程和微电子。所以，这个进步是可喜可贺的。下一步，就是全面的产业化，祝越做越大。
通宝推：怎这样呢,红茶,辉汉如雨,卷心菜,季侯,倒海翻江卷巨澜,西电鲁丁,非吾有,抱朴仙人,wqnsihs,cngood,舞动人生,- 复 一个一个来说，
家园 您对精益生产的理解不正确 没有细看您和罗化生河友的讨论，但是您在文中对精益生产的描述是不正确的。
第一，象您说：
“这还不简单，这种大型泵车用量少，需要专门研发，从精益制造的角度讲，这个属于占用资金、浪费，所以日企们都不搞。”
这句话是完全不对的。精益生产指导生产运作，是执行层。而做不做泵车这种企业定位和产品定位的问题是战略管理。战略和执行相互影响，但战略出了问题不能仅从执行层寻找原因。
我不知道日企是不是真的不能生产50米以上泵车（说实话我颇有些怀疑，因为我几乎肯定他们有技术实力做），或者真的不能的话，为什么不能生产50米泵车。但是从日本制造也另一个领域举例：仿人形机器人的用量少、研发难度很高、占用资金巨大。但是日本企业（如本田、索尼）是在这方面投入最大的（应该不是之一）。
另外，对于“三一泵车好就说明精益制造不好？”这句话，三一重工精益生产部的同志们一定会表示压力山大。
第二，“无效（不增值）”过程的判定也没有那么麻烦，只要看这个过程是否为客户创造价值。象您举的实效处理、压力检定的例子，对很多客户而言提高了产品性能，显然创造了价值。所以搞生产的人是不会将这些过程列为“无效”过程的。
至于您说的很多中小型企业不做这些，更可能的原因是他们目前的产品定位就是低价格低质量，而不是他们认为这些“不增值”。对于很多起步阶段的企业，低质低价只是目前的生存策略而已，并不是所有的企业都主动愿意这样。
第三，关于精益生产的适用范围，我的观点跟您恰好相反，精益生产的思路适用于绝大部分的生产运作。跟产品是中低端还是高端没有必然联系。当然，每个人对什么是精益生产的理解会不一样。
例如，波音和空客都有实施精益生产(Lean Production)的职能部门。霍尼韦尔的航空部门也有类似的组织。有知道内情的河友也可以去了解一下我们的大飞机项目、以及航天院所厂家有没有这个职能。
最后再贩卖一下私货，我的观点是，只要上了规模的生产运作（这个规模以参与生产运作的人员数量衡量），精益生产的思路基本上都有用。
特别是对于我国目前的生产现状，在工艺、质量、效率方面的细化管理（也是精益生产的基本思路），几乎对于所有的国内企业都有帮助。
家园 造船难以上规模，同样可以实行精益化生产 当然，在中国造船界，是使用转模这个词语，实际上日本造船模式和丰田汽车生产模式还是基本相同的
造船最多也只可能小批量生产，很多情况下是单件生产
家园 那两位的争论 按追回去看了一番，没看懂。似乎都是有选择的用材料证明自己观点。目前“视野”版面存在的一大问题就是都是立场比逻辑重要，发帖子越来越讲究政治性...哎
日本企业有局限性，但是日本企业也是利欲驱动的。有理由相信日本泵车的局面是其国内国际市场环境决定的。
精益生产的思路对所有生产都有借鉴意义。但是有些行业技术竞争比流程管理的竞争要激烈的多，那么对精益生产的重视的动力就明显不足。
- 复 那两位的争论
家园 技术竞争往往取决于零部件精度、零部件整合能力等等 恰好在这些方面日本很强，而不是更弱，诸如数码相机领域，柯达可以提出概念，但是就是无法进行深入的精细化研发
柯达在数码相机领域中的竞争的失败，大概与它的零部件提供商---商业合作伙伴提供的零部件的可靠性费效比不够有关，当然也与它自己的整合能力不足有关
所谓的整合能力一方面取决于对一个技术发展方向的深耕细作，对一种技术方向有更透彻的理解，也取决于在众多的系统整合失败后的坚持，取决于人的专业性水准
我在前面的回帖中，引用了西方学者杰弗里.莱克对精益管理的概括并给出了我自己对精益管理的概括
1， 把短期卓越的作业绩效作为长期的策略武器。2， 非常重视流程导向的管理，使之产生希望达到的成果。
3， 开发与建造有能力的优秀员工，而不是在建造汽车；从小团队的运作，扩大到供应链，形成紧密的策略伙伴。
4， 持续的解决根源问题以驱动组织的持续学习。
这个对丰田模式的概括就比起一般人简单的归结于看板管理这样的把精益管理仅仅理解为一种管理工具而非革新性的管理思想要深刻很多。
如果我将以上四点概括再进行阐发一下的话
1，积小的进步为大的进步，即不断通过短期性的改良最终达成整个生产的彻底革新
2，每一次生产的进步都会对原来的生产流程的稳定性造成影响，因此每一次进步的同时推动流程的革新
3，通过终身雇佣制等等方式构建企业员工和企业之间的和谐、忠诚关系，在此基础上不断推进企业培训，特别是进行一专多能的培训（一专多能的培训对于生产流程的革新非常重要，因为每一次生产线上的技术进步，会打破原有流程的均衡性，造成一部分工序过于忙碌，一部分工序过于清闲）---与西方企业常常通过裁员手段来控制短期成本的手段相比，由于员工队伍的稳定性，相当的增强了企业内培训的效果，造成员工乐意接受培训，培训了的员工也成为企业的资产而不是因为解雇变成其他企业的资产）
3.1，推动与上下游产业合作伙伴的紧密合作，特别的体现丰田公司与众多的零部件供应商---这些零部件供应商围绕着丰田公司构成了丰田市---之间的紧密合作，加强与经销商之间的互利互惠
4，通过团队之间的协作攻关解决瓶颈问题
。可以看出在科技研发中，与零部件厂商的合作，协作攻关，注重对员工的培训等等都非常重要，而这些都可以说是精益管理的内涵
举例来说，日本数控机床的研发周期往往比欧美短一半以上，在网上很容易搜索到那篇专业的但是不知道原作者是谁的论文
Lippert （2000）也曾指出，除了德国之外，美国生产标准低端加工中心产品的制造商，他们的机床研发交货周期为24个月，美国定制化高技术数控铣床为30个月，德国定制化高技术数控车床为33个月。与此相比，根据本文对12个机床生产商的调查研究显示，这些剪板机生产商的顶级机床研发交货周期无一例外的都是在10至12个月之间。他们之间存在这样大的差别，很难仅用机床制造商和数控设备生产企业之间的协作来解释其差别产生的原因。 - 复 那两位的争论
家园 顺您的话再跑题几句，技术竞争和流程管理是互补的 他们不相互矛盾，不是舍谁取谁的问题。比如研发，事实上规模企业研发活动本身就是一种特殊的生产运作活动，也需要考虑研发速度、研发成本、研发效率。这些都离不开研发的流程管理。而现实中把精益生产思路运用于研发管理的世界级制造业公司也有（本人以前混饭的地方）。
顺便说一句，我很怀疑日本这次买泵车，假如他们真的想买的话，只是因为时间上来不及。如同日本需要我国援助瓶装水是一样的。
上面是我的瞎猜，不过有部分事实是我知道的：国内工程机械行业包括三一自己都需要进口日本液压元器件，而日本在震区附近的液压元器件厂商在地震后已经停产了，所以这次日本地震对国内的工程机械行业也会有影响。中国制造既不能妄自菲薄，也不能盲目自信。
家园 日本缺乏50米泵车，大概与他国内缺乏足够需求有关 中国因为高速铁路等等大规模的基础设施建设，因此对此类机械有着大量的需求，刺激三一重工等等企业进行研发。
因此中国有而日本没有更多是市场需求方面的原因
- 复 一个一个来说，
家园 先回你这个帖子 你前面的那个帖子也包含了很多内容，我需要搜集一些资料整理思路再回复你，就你这个帖子中的一些观点，我先进行回复一下
首先需要说明一下，不要看到得了那么多的花就多高兴，在我看来那么多朵的花更多是送花者处于对日本民族的激愤而送的，并不是非常理性的
首先关于你搜索出来的那些唱衰丰田模式的文章
1，网易的帖子就算了，网易这个网站已经基本上失去公信力其次我们在阅读经济文章的时候一定要有一些批判精神，特别的不能被那些仅仅受过写作训练而基本缺乏其他方面的专业训练的记者所带着走
一般的来说，相当多的写作高手在理性思维方面要比一般人要差（浪漫的人感性大于理性）(一个例子是普希金，据说他当年在上学的时候，每道数学题的答案都是0，以至于校长幽默的说0是一个荣誉答案)在西方国家，由于他们的教育体系更着力于培育学生的逻辑思维而不是知识的灌输，所以尽管很多西方人在中国人看来基础知识知道得很少，但是逻辑严谨性比中国人要强，众多中国记者本身理性能力比一般人要差些，再加上课堂的填鸭式，所以经常在报道的时候言过其实，盲目跟风。
真正值得评论的是你列举出来的西方人的概括
1， 把短期卓越的作业绩效作为长期的策略武器。这个对丰田模式的概括就比起一般人简单的归结于看板管理这样的把精益管理仅仅理解为一种管理工具而非革新性的管理思想要深刻很多。2， 非常重视流程导向的管理，使之产生希望达到的成果。
3， 开发与建造有能力的优秀员工，而不是在建造汽车；从小团队的运作，扩大到供应链，形成紧密的策略伙伴。
4， 持续的解决根源问题以驱动组织的持续学习。
如果我将以上四点概括再进行阐发一下的话
1，积小的进步为大的进步，即不断通过短期性的改良最终达成整个生产的彻底革新
2，每一次生产的进步都会对原来的生产流程的稳定性造成影响，因此每一次进步的同时推动流程的革新
3，通过终身雇佣制等等方式构建企业员工和企业之间的和谐、忠诚关系，在此基础上不断推进企业培训，特别是进行一专多能的培训（一专多能的培训对于生产流程的革新非常重要，因为每一次生产线上的技术进步，会打破原有流程的均衡性，造成一部分工序过于忙碌，一部分工序过于清闲）---与西方企业常常通过裁员手段来控制短期成本的手段相比，由于员工队伍的稳定性，相当的增强了企业内培训的效果，造成员工乐意接受培训，培训了的员工也成为企业的资产而不是因为解雇变成其他企业的资产）
3.1，推动与上下游产业合作伙伴的紧密合作，特别的体现丰田公司与众多的零部件供应商---这些零部件供应商围绕着丰田公司构成了丰田市---之间的紧密合作，加强与经销商之间的互利互惠
4，通过团队之间的协作攻关解决瓶颈问题
。
您的观点：
其正式概念是：“精益生产模式是满足市场和客户要求，获取更高利润的方法和途径。它旨在通过全员的激励和努力，优化生产组织结构，去掉一切无效（不增值）的生产过程和环节，通过减少生产过程中的一切浪费来缩短生产周期，提高生产效率，降低生产成本，保证生产质量，从而获得好的产品利润”实际上这个世界上不存在什么正式概念的东西，每一个人都有权对一个事物作出定义，而不是仅仅只有一种定义是“正式”
如果比较一下你的正式概念和杰弗里.莱克得概括和我对杰弗里.莱克的概括的阐发，你可以看到你的正式概念仅仅将丰田模式局限于成本管理---即不断缩减成本这一点上，实际上丰田模式更表现为创新（持续改进到最终解决根本问题）协作（从小团队的协作到整个产业链的协作）
仅仅把丰田模式理解为一种成本管理模式是相当偏颇的，就拿我比较熟悉一点的造船业来说，日本造船业战后通过不断的改良对建造流程最终实现了彻底的改头换面，造成日本造船周期远远短于其他国家的造船厂，美国造船业即便是得到了美国政府50%船价的补贴，依然无法与日本造船竞争，最终美国只好依靠军舰制造和琼斯法案（要求在美国内河运营的船舶必须在美国建造，船东必须是美国人--这是一个非常强的贸易保护主义的美国国内法）的保护来基本上维持造船厂的存在。
由于不断的革新，缩短各个流程的时间，最终推动了各个工序上的工艺和设备的进步，诸如大量的机器人的应用，诸如造船的生产线化。
与日本造船界不断的革新流程相比，我举一个我当年实习的时候了解的国内某大船厂的例子，一个非常简单的也是非常有效的工艺改良---半自动手弧焊--其方法大致是焊枪沿着一个导轨依靠重力作用自动运动，极大的提高了焊接效率，但是在那个号称拥有远东最大的车间的中国某造船厂，这样简单的工艺革新就是没有办法应用，原因是由于该方法缩短了焊接时间，这也就意味着工人的工时收入要降低，最后无法应用。
本人没有到过日本造船厂（有一个日本造船工程师当年到我所在厂，留下一本介绍日本造船理念的书），但是可以设想日本造船厂的解决思路---一专多能，焊接工时是少了，焊接这个工位的人太多了，我通过企业内部培训将部分人暂时调到其他岗位就行了--其他部件的焊接量大的时候又调回来--这样工时和技术进步的矛盾就解决了。
先暂时回复这些。
通宝推：redbud,
家园 欧美市场不大的原因是因为中低端制造都转移到中国来了， 还有，当初日本和美国面对劳动力成本上涨的时候，走了不同的路线，美国是强调使用人工，日本强调是机器替代，所以日本的机床很长一段时间霸占全球第一的地位。
至于中国机床的市场规模，受益于中低端制造的全面转移，所以市场成了全球最大，估计随着技术的积累，高端也会慢慢突破。
家园 你可以查一查数控涂层刀片是谁发明的，没见你说的销量数据。 而世界上高硬度硬质合金为基体材料的刀片，享有最多专利权人是谁，最高端的产品是谁的，到底谁的销售额大些？到底谁是全球老大，老二和老三。看有没有日本人？还有国内企业里谁是龙头老大，最新的国家实验室修建在那里了，专业网上可以看到的。当然得花点时间。我说的都是切削刀具或切削工具。别的俺不知道，恰巧就知道这个。
然后，占全球市场主导地位的厂商有些是上市企业，销售和市值是公开信息。在其公司的网站上就能找到。另外，全球老三在中国市场上可能还不大，但是他是巴菲特那个啥投资公司的。
这些是专业的网站有业内采购的讨论，我觉的比看marketing的材料要强。
①刀具经销网
②中国刀具商务网
③中国金属加工在线
④中国金属加工网
⑤中国刀具网
⑥中国刀具交易网
⑦华南刀具网
百度关于硬质合金为基材料的涂层刀片的信息：
1923年，德国的施勒特尔往碳化钨粉末中加进10％～20％的钴做粘结剂，发明了碳化钨和钴的新合金，硬度仅次于金刚石，这是世界上人工制成的第一种硬质合金。用这种合金制成的刀具切削钢材时，刀刃会很快磨损，甚至刃口崩裂。1929年美国的施瓦茨科夫在原有成分中加进了一定量的碳化钨和碳化钛的复式碳化物，改善了刀具切削钢材的性能。这是硬质合金发展史上的又一成就。
硬质合金具有硬度高、耐磨、强度和韧性较好、耐热、耐腐蚀等一系列优良性能，特别是它的高硬度和耐磨性，即使在500℃的温度下也基本保持不变，在1000℃时仍有很高的硬度。硬质合金广泛用作刀具材料，如车刀、铣刀、刨刀、钻头、镗刀等，用于切削铸铁、有色金属、塑料、化纤、石墨、玻璃、石材和普通钢材，也可以用来切削耐热钢、不锈钢、高锰钢、工具钢等难加工的材料。现在新型硬质合金刀具的切削速度等于碳素钢的数百倍。
硬质合金还可用来制作凿岩工具、采掘工具、钻探工具、测量量具、耐磨零件、金属磨具、汽缸衬里、精密轴承、喷嘴等。
近二十年来，涂层硬质合金也问世了。1969年瑞典研制成功了碳化钛涂层刀具，刀具的基体是钨钛钴硬质合金或钨钴硬质合金，表面碳化钛涂层的厚度不过几微米，但是与同牌号的合金刀具相比，使用寿命延长了3倍，切削速度提高25％～50％。20世纪70年代已出现第四代涂层工具，可用来切削很难加工的材料。
其实，我觉的我已经说的很清楚了。你可以查一查肯纳和伊斯卡的信息，就知道日本厂商在竞争中的地位了。
家园 这里有我们什么事吗？ 为了人家争，没啥意思
家园 搞清楚市场的真实情况，才有助于我们自己发展啊！
家园 中国市场上的刀具分布状况 国内切削刀具市场竞争日益激烈，日系市场份额占的偏大，黛杰（DIJET）、三菱（MITSUBISHI）、京瓷（KYOCERA）、日立（HITACHI）、不二越（NACHI）、住友（SUMITOMO）、日研（NIKKEN）、大昭和（BIG）、Tungaloy、OSG、YAMAWA等等，以精密著称的日本刀具在广东的广告宣传到了用者皆知的地步，几乎所有的日本品牌刀具，都可以在广东地区购买到，代理商、经销商众多，日系产品销售过程中，国内代理、经销商和港台代理、贸易商争抢客户现象比较严重，这也引起了日系销售主管公司的重视，某些品牌市场销售已经开始整顿。其次是台湾和国产刀具，台湾刀具中，比较有代表性的有虹钢富（HKF）、耐久（NINE9）、七骏（PSL）、泰精、正河源、三禄等，台湾刀具一般只在广东设一到两个总代理，然后以多个经销商的方式做市场推广。广东市场鱼龙混杂的台湾刀具多不胜数，但有大量现货库存的并不多见。国产刀具在广东地区的代表是国内几大工具厂家和一些私营刀具厂销售处，西南工具、成量工具、陕西硬质合金、株州硬质合金、贵州伊海、上海工具厂、哈尔滨工具厂等，近几年国内几家民营刀具制造工厂发展很快，不容忽视，比如镇江天工、成都英格、陕西品鼎硬质合金及江苏西夏墅的刀具制造业、贵州西南工具周边的私营刀具制造业。私营刀具企业一般是在广东设立多个直销门市，比较机动灵活，适应能力强，缺点是无法形成规模，操作混乱，产品只能适应非精密制造的普通市场。国内几大工具厂家是以设立办事处的方式销售，营销网络缺点很多，不太完善，最主要的还是产品品质、销售模式、售后服务上做的不足，而逐渐被排挤到低端消费市场。，
欧美刀具虽然品质好，但售价偏高，对于广东模具制造业，接受程度略有保守，这些似乎并没有影响到欧美刀具在广东的销售额，因为使用者是以大中型企业、外资企业为主，而且，近年来，随着欧美先进机床引进的增多，拉动了欧美刀具的销售。最为业内接受的品牌，基本还是山特维克可乐满（SANDVIKCOROMANT）、肯纳金属（KENNAMETAL）、伊斯卡（ISCAR）、森拉天时（CERACIZIT）、钴领（GUHRING）等，及山特维克下属一些公司，如瓦尔特（WALTER）、山高（SECO）、多马（DORDER）太极（TITEX）等；客户对于这些知名品牌刀具，看重的已经不是品质，几乎没有人担心质量问题，主要还是看产品价格、售后服务、技术支持、交货期限这几个方面。其余市场份额的一部分，又被香港、台湾的一些贸易公司OEM刀具和韩国刀具占据了一些，如特固克（TAEGUTEC）、克劳伊（KORLOY）、养志园（YG）、STK等。
从以上材料可以看出至少在中国市场上日系刀具占的份额最大是不是。
你当然也可以拿出你的资料，但是你只给出几个网站的名称而不给出能够具体说明你的观点的链接是不够的
至于说最高端，你知道什么叫做最高端，技术有N多种，哪一种技术最好，又不是单一判断标准的，有多种角度，不是专业人士谁更够判断什么技术是最高端的，技术每一天走在更新
确实涂层刀片技术是欧洲人发明的，我前面给出的帖子也并没有否定这一点，至于说专利，那个专利壁垒你以为会有多大，，专利那都有时限的，70年代的专利还没有过保护期？引进了技术以后进行革新，市场发现新来者的产品更好用，就会用新来者的产品，而别人要与新来者进行竞争，也不得不引入新来者的专利，专利贸易是相互的
家园 那在切削刀具的国际市场上呢，日本厂商算老几？ 凡是技术企业会不发展自己的技术并不断用专利保护？这是基本的专利战略了吧。
一个百年的高技术企业会不对自己新发展的技术不申请新专利，坐等着六七十年代的专利过期？国际市场的几家企业可是百年企业，技术积累和管理不存在你说的这个问题。
我的论点很清楚，日本的涂层刀片技术在国际市场上不是高端的，也不是最先进的（先进代表着未来发展方向），更不是不可替代的（国内的最大制造商已经接近了该等技术水平，只是产品质量还不够稳定而已）。所以，日本供应链断了，根本不需要担心。我们自己的本土制造商就会很快填补上这个市场的！真是天作之合啊！株硬的人睡觉都会笑了吧！当然其他国外厂家也都磨刀霍霍呢！
日本刀片之所以在中国市场上卖的不错（其实这里没有销售数据是不？），还没有比较中国本土厂家的刀具销售额，是吧？事实上，中国刀具市场上最大消耗量的刀具是高速钢刀具，也是刀具销售量的最大头。但是这种中国标准的刀具已经在国际市场上淘汰了。随着中国机械加工业的更新换代，国内的生产商都在更新技术研究生产ISO标准的刀具。株硬就是最大的国内生产商，也是国家级实验室的所在地。株硬的技术基础和技术平台就是从北欧引进的。
日本的产品，就像日本车一样，拼的往往是比欧美产品价格低，比韩国台湾产品质量好一点，又接轨了国际市场上的新标准，如此而已。至于说销量，比方捷达车是国内卖的最好的最长时间的车了对吧？你能说捷达车的技术代表了先进最好的造车技术吗？能说捷达技术代表了汽车工业的未来方向吗？捷达是国际汽车市场上最好的车吗？可以如是观。
日本刀片是不是有竞争力，可以看其国际市场上的表现。
关键词(Tags): #株硬(不大不小)，家园 Del Del