主题：【原创】胡言乱语说公司 - 0 楔子 -- 总公司
说顶新, 大家可能没反应过来; 说'康师傅', 基本就都知道了. 大学期间, 半夜看球, 吃方便面充饥的可不少. 康师傅就是大中国市场排名第一的方便面. 为了达到更好的品牌认知, 现在顶新已更名'康师傅'. 为了方便, 本文还是叫它顶新吧,
顶新旗下有4个事业部: 销售额最大的当然是方便面了, 占6成左右; 其次是饮料(包括茶饮料和果汁饮料), 大概3成, 是近来销售增长最快的产品. 一度市场份额占到45%; 第三原材料, 做面用的油啦, 脱水蔬菜啦...; 其他的就杂了, 德克士快餐, 北京的一个电脑城, 上海的某连锁超市, 顶新都有涉足.
先聊聊顶新的发展史. 顶新的创建者为来自台湾的王氏兄弟. 在台湾, 他们家族经营一家油料加工公司. 80年代中期到大陆开拓事业, 是来得比较早的一拨. 开始也是做植物油的生意, 并不成功. 到了89年, 他们决定再给自己最后一个机会. 于是选择在天津经济开发区(泰达TEDA)成立主营方便食品的顶新. 在建厂期间, 得到泰达方面在厂房用地, 贷款, 销售渠道的建设上的大力协助, 从此走上了快速发展的轨道. 说来也不奇怪, 那是外资纷纷撤离或是推迟投资. 顶新这样的行为, 实在是"识实务者为俊杰".
不过顶新的发展速度, 也超过了顶新老板的预计. 管理层的态度很好, "在发展中学习, 在学习中发展". 就聊聊几则我在顶新的见闻.
"食堂被训"
顶新的食堂不错, 品种质量都过的去. 比较好的是干部与普通工人一起在食堂用餐. 陪我们的是个VP(台资企业叫协理), 看样是常去食堂的. 吃完饭要自己把餐具放到指定的地方. 结果我把方向放反了, 被旁边的食堂师傅教训了一顿.
"工厂里的沙狐球"
每天中午, 都有不少人在工厂的游艺室玩沙狐球, 飞镖, ... 给我的感觉不错.
总体来说, 顶新的工资不太高, 在天津还是可以的; 专业人员另有奖金来补偿工资的不足. 车间很干净, 卫生措施得当. 前几年社会上有顶新的传闻, 经总公司证实, 并无此事. 倒是听到一事和顶新有关. 做方便面最大的原材料是炸面用的油. 顶新规定油只能炸2次, 以后就不能再用了. 结果有人买了去炸煎饼锅子. 注意注意呀.
今年1月, 顶新给香港证券市场一个惊讶(顶新在香港上市). 顶新把发展最快的饮料事业部卖掉了一半给2个日本公司. 总公司试着解读一次:
第一, 顶新在大发展以后, 上市, 兼并台湾味全. 对于大股东, 到了变现, 分散风险的时候;
第二, 尽管市场份额达到45%, 顶新在饮料市场的地位并不稳固. 可口可乐, 雀巢, 达能等外资公司都在虎视耽耽; 饮料市场需要巨额的市场投入, 找了人分担一下也是好的.
明天打算就写写"中国雀巢".
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基本上, 顶新实施了3个大部分:
销售/分销: 它的销售政策超级复杂, 对销售渠道的促销是近几年SAP全球遇到的最复杂的. 我们参考了相关公司的案例(在全球范围内)也有从美国回来的顾问, 最后,问题解决了但不彻底, 用了客户自己写的报告.
采购/生产规划: 这是SAP的核心, 也是国内厂商最缺乏的一块. 也是ERP最出效益的部分. 存货周转率在实施以后有很大的提高.
财务: 顶新是一步一步实施的, 从财务会计到成本会计的固定费用, 产品成本, 最后是获利性分析.
实际上, 顶新是SAP在中国最大的客户, 有可能是中国最大的ERP项目. 有二十几个工厂已经上线, 而且还有新的在实施. 项目基本上是顶新自己的IT咨询部做的. SAP提供了技术上的支持.
国内的ERP厂商金碟和用友从财务软件起家, 转向ERP的过程中在生产规划上欠缺一些; 另一些厂商如浪潮以物料进销存软件起家, 在财务相对弱一些.
一个大问题是数据的集成性. 这一点其实很难做. SAP/PEOPLESOFT做的比较好, 连ORACLE都不行. 这是国产软件的困境; 但是另一方面, 企业管理软件的成功取决于对客户经营模式的支持. 只要中国的工业持续发展, 中国的软件公司一定会从中受益, 开发出好的工业企业管理软件. 从这一点看, 印度的企业管理软件没什么希望. 在这个市场, 技术并不关键; SAP自己的文本编辑器连自动换行都做不到, 用户恨得要死; 但并不影响SAP带给企业的利益和高层对SAP的欣赏.
或者Rapid Company Assessment...当年课没选上，呵呵，老想省钱不掏学费。
金碟在南方; 用友在北方; 浪潮占据山东; 上海也有自己的公司. 纯属个人意见, 非常片面(因为在SAP工作时, 不准接触其他公司的ERP系统).
金碟偏重市场运作, 本也无可厚非; 不过我觉得ERP公司要下决心沉浸在客户那里想当的时间, 真把业务搞清楚. 金碟对市场投入太大, 对产品的进一部优化, 对客户的支持的关注不够.
用友, 不太熟悉; 但是我对它的经营态度更认同.
其他的就更不晓得了. 
几个ERP公司的关系很微妙.
1. 我愿意先看具体的生产. 到车间里去转一圈, 最好干一遍 Make your hands dirty. (物流)
2. 再看看生产/或其他流程是如何被控制, 信息是如何被传递的 (信息流)
3. 最后研究一下成本/资金流动. 这个不容易, 有时候只能大概估计. 不过做到后来就比较清楚了. (资金流)
再每一步, 都要注意3点因素: 流程, 技术, 人. 画出来象一个matrix. 一般各个咨询公司都有自己的流程模板, 有时候是个捷径.
现在时髦的是接合价值链上下家的流程. 汽车业做的比较早.
真诚地希望大家指教!
they have BA, SA deployed to client sites to find out business process, industrial best practices. The R&D center get these feed back and based these informatnion, they will design and develop the architecture.
Local SAP offices focus on sales/marketing, customer service and customerization mostly. They focus on implementation issues by configuration client's SAP system, writing ABAP programs, and integration with client's other systems such as CRM, office automation system. They don't need have people familiar with other ERP systems. Most of their implementation project were done by big 5 before, the biggest one is PWC. So SAP doesn't have some presents at this segment neither, since by that way they avoid channel confliction.
At their R&D center, I believe they should have teams focus on competitive analysis by comparing SAP, Oracle, Peoplesoft and Siebel systems.
Internal Business Consulting. 不过在美国, 中国也有相应的部门. SAP的HR是美国开发的; SAP的SMB(中小企业)原本是以色列的, 后来有爱尔兰, 中国接着做. 汽车业的方案已经买到美国/德国,哈哈.
至于实施项目, 在国内大的项目一般是SAP和顾问公司一起做的. 部分原因是顾问公司缺少BASIS的顾问, 也是客户的要求.
提起PWC, 国内最烂的一个项目就是它做的; 相对, 德勤好些. IBM和HP的毛病是爱改标准程序, 改完就不管了. 安永做国内项目不多, 主要给香港, 日本做. ACCENTURE倒是抢了不少大项目.
这个Framework基本不会漏什么。补充一点：
- 物流可能还要从工厂看开去，直到供应链的上下两级；
- 信息流是否也应包括Chain of Command（控制流）？
- 老生常谈再提管理层（意识流？）
再谢老哥。
不怕献丑了. 我们的想法是
1. 使供应链上的参与者(包括2级供应商)共享一个包装系统, 加大运货的频率, 减少订单的数量. 目的是减少整条链上的存货.
2. 用电子看板系统来减少需要的扩大化(BULLWHIP EFFECT or DEMAND AMPLIFICATION, 这个翻译过来看着别扭)
具体用到了SAP Schedule Agreement. 先做了一个小的(只有2个零件), 效果很好呢.
这样, 第一步MAPPING就要从供应商开始, 一直做到最终客户.
信息流: 我没说不清楚. 信息流里面包括控制流的. 比如一个工厂最最基本的信息流: 收货, 出货, 生产计划(控制) 和 物料计划 (控制).
管理层: 这个在下就不敢多说了. 说多了, 他, 他不给钱啊. 人是最难管的事物.