主题：【原创】笨蛋，我们要听重点：我的失败经历 -- wqnsihs

Jim Sinegal一天逛12个店。Sam Walton逛过的商店比全世界任何人都多。除非有与生俱来的对零售业的热爱，要不然都做不好。你像Mrs. B最后做零售做的别人看起来都快得神经病了。

只不过，在董事会里婆家太强大了。这种时候很多事情很难做的。比如董事会给你一个5%的销售税后利润，销售和利润增长50%。这种指标很麻烦，也不现实。象Walmart，一年的销售税后利润不到3%。家乐福肯定也不会太高。给你5%的指标就很难办。btw，你们的ROE是多少？

说实在话，那天我在您另一个帖子里看家乐福的毛利吓一跳。这种毛利在美国Costco和Sam's Club这种仓储会员店都未必作的到。也许中国的员工或者其他费用低吧。在中国做零售业真难。美国是从石器时代一点一点发展到原子时代的。中国一开始就是原子时代，一点喘息都没有。这种时候，大概最重要的就是圈地和不出错吧。

btw，再冒昧的问点问题。您有没有逛过你们的竞争对手的店铺？你们的每平方米的销售和他们每平方米的销售是多少？你们同类产品的价格和他们的价格相比是什么状况，有多少区别？谢谢。

美国在零售业上是比较特殊的一个国家，他毛利普遍高很正常。但是，这个也没有什么的。在美国人工等成本就是比在全世界其他地方高。中国零售企业如果跑到美国去竞争，这些成本跑不掉的。

在任何一个市场，大家基本上都是公平的。零售业在全世界都一样，价格，质量和服务是最重要的。大家互相竞争就看你能不能在合适的时间合适的地点给顾客以合适的价格提供合适的产品。从供应商关系，到配货运输链，到店面，到企业文化，一个都不能少。

1、ROE接近35%

2、每周必去竞争对手至少一个店参观，一年大约去了50多家。

3、米效（我们成本稍低）和价格与家乐福相当（实际定价就是盯住家乐福）。唯一区别在客单价，家乐福98元（05年数据），我们78元（05年数据），所以他的米销售高20%左右，他布置更空旷一点。单位面积来客数相当。

不好意思，一上来就问了这么多很门外汉的问题。本人只是想学习一下零售业的一些知识。

对了，所有做过零售的人都知道物流分销链的重要性，但是怎么才能实现象Walmart那样货物在分销中心只呆12小时就被发往各个店铺呢？

我知道并能够实施的话，大约就满地沃尔玛了。就像DELL的供应链每人可以复制，也没人可以说清楚一样。每一个人知道的都是大象的一部分。我不想盲人摸象来乱说，实际核心是他的系统能力：通讯、调度、控制、优化、流程和执行文化，尤其是执行文化，没有人可以学到，所以世界上只有一个沃尔玛。

俗话说打仗打得就是后勤。零售业的好处是战场随处可见随便观光。可是后面粮草的问题很多时候就没法了解全部了。大概最多能把人挖过来用，不过一般很难。想想也是要不然沃尔玛为什么当初让管shipping的Lee Scott当ceo。

专门在美国沃尔玛总部工作3年，其中一个是学系统工程，一个是学算法。结果他们告诉我，几个人没法掌握其运营系统，因为这是一个既有运营，又有控制，还有执行的文化。他们又说，目前所有写沃尔玛的经验的书都是胡说八道，故意误人。我没有再探求究竟的勇气。因为他的运营系统是几十年象搭积木一样组合起来的，真正成功带有很强的偶然性，不然这么多搭积木的都失败了，为什么他成功了。可能还得研究沃顿个人的特点。

我是感觉出忙总是要带出一条航母来的

但是很多东西不能适合国内的

在花差，我从基层的小工做起，如果顺利的话，进军中国还能算上我的

可惜这个金融危机。。。

比起海外的大鳄，国内的超市业的确太嫩了

写得很好啊.拜读