主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs
生产管理的核心是计划排程，项目管理的核心是沟通。相信有经验的兄弟都会认可。
但是为什么项目管理需要沟通，而且还这么重要，以及沟通什么内容，如何沟通，这就需要对项目管理本质有根本认识了。
我认为生产管理的本质是照着菜谱炒菜，而项目管理的本质是画鬼。
生产管理的特点有三点：可重复的，资源约束是固定的，产品标准是清楚的。
可重复：简单来说，一个成熟厨师昨天、今天和明天炒的宫保鸡丁应该没有区别。
资源约束是固定的：炒一份宫保鸡丁需要的主料、配料一定会准备齐，不然前台就不敢卖这道菜。其他硬件设备，例如炉灶，厨具等等也会配备齐全，小工、案板也会准时到位。
产品标准是清楚的：宫保鸡丁什么味道，什么分量，什么卫生标准那是不但厨师明白，顾客也是明白的。
所以生产管理的主要工作就是：
1、控制质量：也就是你必须保证工艺流程是完成的，例如需要三小时硫化，你不能减成2小时；需要8道工序，你不能三道就完事；需要用一级材料，你不能用二级等等。总之，不能偷工减料，以次充好，敷衍了事。也就是你得在整个制造流程上安上千里眼和顺风耳（现在既有真人，也有各种传感器），把一切尽在掌握中，并有一套高效的数据分析系统，例如什么6σ，预警和判断问题所在，并找到解决办法。
2、控制成本：显然宫保鸡丁标准是3两肉，你放6两肯定亏；如果质量不合格，顾客退货，你也肯定亏。所以控制成本本质上是先制定标准：计划成本或标准成本，然后让你的这些千里眼，顺风耳监督按照标准执行。（本人一般是在企业里实行成本克格勃和成本节约奖励两个手段）这是精细活，属于聪明人使笨力气，制造型企业的利润都是从手缝里一点一滴捡回来的，稍微松一下，就会亏损。
3、控制进度（或产能）：本来三分钟可以出一份宫保鸡丁，你8分钟都出不来，小工在后厨晃来晃去，游手好闲，无所事事，配菜在旁边闲谈抽烟，就是大厨师一个人忙得四脚朝天，这个厨房肯定是计划排程出现严重问题，到处是生产瓶颈，设备利用率上不去，到处窝工，员工劳动生产率上不去，到处闲置，当然生产进度或产能就无法保证了。厨师长会说，不是他们不干活，实在是物料不全，正在等小二打飞的从上海买番茄酱回来。这就是计划排程失败。因为整个生产管理的核心就是计划排程，或者说就是资源最优配置。连物料清单都搞不清楚，原材物料的准备都失误，起码的原材物料都不能实现生产能力匹配，这种管理者只好让他走人。（现在ERP在这方面有系统处理办法，但是使用成功率不高，以后有空再说它的事情）
相比生产管理，我认为项目管理特点是：不可重复，资源约束边界不清楚和没有唯一的产品标准。
不可重复：没有两个项目是完全相同的，就算建两个产品一样，规模一样的化工厂，由于地理环境和资源供应不同，也有很大区别。
资源约束边界不清楚：项目一般都是没有先例可循的，到底需要什么并不能事先列出清单，基本是看菜吃饭，有什么就用什么，能搞到什么就用什么，有时甚至是能抢到什么就用什么。
没有唯一的产品标准：项目由于具有唯一性，又没有参照物，所以项目建设之前，谁也无法说清楚到底要个什么东西，一般只有模模糊糊的一些要求。
例如最近我们在做一个项目，业主提出的要求就很模糊。
“未来10年甚至更长时间主要职责是国务院相关问题进行决策的参谋部，各部委和各省市利益竞争平衡的协调者，各方遵守相关管理规则的监督者，各相关各方的服务者。
为了当好参谋部，就要有能力向国务院提供异常状态动态信息，异常状态的演化趋势判断，对可能出现的问题的预警，以及可能产生灾害的后果分析，同时要有能力向国务院提供可供选择的基于不同风险和成本的应急方案和政策建议，并能够实时展示这些应急方案和政策建议实施后的仿真结果；
为了当好各方利益冲突平衡的协调者，就要有能力向各方提供站在国家整体利益均衡角度，考虑各方互相冲突的多目标在有限的资源约束前提下，满足国家整体利益最大和多目标非劣解的各种协调方案，实现资源的合理均衡配置；
为了能够做好相关各方的纪律执行监督，就要有能力实时监控关键指标的异常状态，并能够及时处理数据，形成预警报告和监察报告；
为了做好相关各方的服务者，就要有能力向各方提供不同等级，不同质量的信息。”
基于这种画鬼思想，项目经理的主要任务就是把心目中的鬼（也在不断变化）通过沟通，销售给客户，让客户相信他需要的就是这个鬼，（沟通不好，客户非要认为鬼必须是椭圆脸，而你只能画出三角脸来，你的项目就失败了）；通过沟通，让下面执行层的总图设计师（系统分析师），子系统设计师（架构师），工程师（程序员），等等理解他们要画一个什么样的鬼。（沟通不好，一些人画出来圆形的脑袋，一些人画出来三角形的身体，根本对接不上，你的项目就失败了）。
实际上目前大型项目实施的失败率是非常高的（失败的定义是进度大幅延后，不断返工，不断修补；预算大幅突破，工作量大幅增加，难度大幅增加；质量大幅缩水，系统功能不断简化或失效，完全达不到预先设计要求等等）。国内信息系统目前成功率只有25%左右，而工业项目也只有30%。
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)
项目管理失败原因总结起来，主要有以下几点：
1、需求不明
一般我们都会首先发现客户对要画的鬼是什么样子不清楚（实际就是对项目的定位、职责和任务不清楚）；其次是对项目要解决的问题不清楚；其三是对面临的症状是什么不清楚；其四是对产生这些症状的原因不清楚；其五是对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共 识；其六谁是各级用户和项目相关各方不清楚；最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。
2、可能设计不出
一般情况下，应该是客户提出明确的需求及其主要技术指标（例如以汽车为例，客户提出车型是载重卡车，载重量是10吨，最大时速180公里，经济时速100公里，百公里耗油量10升，汽油发动机，最大转速6000，最大扭矩150牛，最大马力200匹，适合寒带到热带，沙漠到水网地区等等）。
这时设计单位根据要求首先将设计出总图，满足上述基本要求；然后进行工作一级分解，例如发动机总成，变速箱总成，车桥总成等等，并包括相应的技术指标及其总装要求技术参数；再然后进行二级分解，例如发动机分解成气缸、活塞、喷油系统、点火系统、降温冷却系统、供油系统、传动系统等等，并包括相应各自技术指标和装配参数等等，如此细分下去，直到每个零件配件，都包括技术规格、数量、质量指标、成本、交货时间和完成单位，并形成各自的分包采购合同，并包括各零配件的质量验收或检测流程、检测方法和合格基准，以及相应的违约责任、支付价格和支付方式。
但是对一个新项目，谁也说不清楚这是个什么东西，应该包括什么硬件，什么软件，都不清楚。当然也就没有计划、没有进度、没有预算、没有参与者清单、没有部件质量标准、没有部件技术指标和主要参数（例如数据格式，数据量，接口特征等等）、没有检测方法和流程、没有验收流程和验收合格标准。
就像不知道汽车的零件、图纸，想组成一辆汽车，可以完成运输任务，谁也没把握成功。
这样也就不会有什么现成的WBS，只能凭项目经理的经验和想象来画：就是在画鬼。
3、可能制造不了
一般造汽车的流程是当分包合同签订后，各个零配件生产商就严格根据合同和相应的生产图纸安排生产计划，根据各自的工艺流程和加工步骤，细分作业流程，绘制加工图纸，安排备品备件采购，工具、模具、器具、夹具等等到位，并进行岗位分工，进行各工序质量控制和监督，并对制成品和在制品不断测试，最终按照合同规定的时间、质量、数量交货，并获得支付报酬。
但是对一个新项目，就算有了WBS，有了设计总图，到那里去找合格的配套厂家，有时是一个非常困难的问题。例如在10年前，我知道一个生产15μ铜箔的工厂，其阴极辊直径3米，全钛合金，精度要求极高，在国内找厂家加工，花了差不多一年半，才找到航天生产火箭的工厂有这么精度高的加工中心。
4、可能组装不上
一般汽车总装流程是先把零配件进行倒数第二层组装，逐步到发动机总成组装，等等，最后总装。由于分解时技术指标和装配参数下达到零配件，零配件又都经过严格质量检测，理论上组装不会有什么问题，但是实际上问题巨大。
搞过大系统的人都知道，大系统研制过程中，最具挑战性的问题不是硬件或软件，也不是材料和加工工艺，更不是材料力学和结构力学，而是系统工程能力----就是如何把一大堆或先进或实用，或国产或引进的设备和技术捏合成为一个整体的能力。
一般来讲在组装过程中，很容易暴露出重大的设计缺陷和技术障碍，导致设计修改甚至推倒重来。这一点在国内很多项目当中曾经多次上演。零配件组装成系统，面临巨大挑战。例如印度阿琼坦克总装完成后就面临散热困难、动力不足、左右变速系统不对称、动力不足等等在设计中根本没有想到的问题。
有些东西没有做过就永远不知道，我们在项目开始前也曾经对可能面对的难题做过这样那样的猜测。结果搞起来之后才发现根本不是这么回事，很多大麻烦都是从小毛病引起的。
5、其他困难
一个大项目可能涉及数百分包合同，数十家研发和几百个生产单位参与，各单位投入力量并不能控制，所以进度很难把握，中间工作质量也很难控制，一旦沟通不畅，协同不力，可能所有前期工作都白费，必须推倒重来。而紧密的沟通和协同在如此多不同单位中，是个天文数字的工作量。
另外大多研究单位都是利用研究生做为基本劳动力，他们一般三年就会毕业，流失，新进来的学生又需要重新开始，极大的浪费资源和时间。如果把系统设计和系统分析安排一年，开发安排一年，整合和测试安排一年，对一个大项目而言，是严重不够的，因为很多模型的建模数据就至少需要三年采样，模型验证又需要三年以上。所以不可避免的需要N代学生前赴后继。而开发人员流失就是必然现象。
实际由于大型项目从用户、管理者、设计者和制造者都缺乏足够的经验，失败风险巨大是不可避免的。
学习ing
呵呵终于抢到一次忙总的沙发鸟。。。。。
老爸也算有些东西，干过技术员，技术组长，技术处长，生产处长，总工，偶有空余，给了小弟一些指导，在生产管理方面厉害些。
项目管理，是小弟在开自己的小公司时自学的，不甚了了。。。。。
忙总这个题目开的太好了！！！
学习。。。感谢中。。。。。。。。。。
用户的要求不一定是有效需求。
没有认认真真做事的态度，这小毛病少不了。老想用X换技术，哪有心思认认真真做事，当然开发人员流失就成了必然现象。经验也自然随人员的流失而流失。
到急需某些项目时只好有条件上，没条件也上，成功率自然上不去。当然， 大型项目复杂性高，协调合作的要求很高，成功率也比小项目低是正常的。
我就是一个正在被需求变更搞得焦头烂额的人，米国人不好伺候啊
而且你只是个名义上的头头，所以必须协调团队人员，让大家有一个共同的目标，让每个人自己行动起来，推动整个团队前进。
生产管理和项目管理，说起来都是在做具体的事，俺的注意力是先放在“管理”二字上，然后才从“生产”和“项目”上进行对比，所以从俺的一点小小工作经验上来看，本质上感觉区别不是很大。当然，如果LZ说的项目管理是包含项目策划部分在内的话，俺的这个跟贴就不够恰当了，有些咬文嚼字了，呵呵。
首先，俺的理解，项目策划和项目管理是两个不同的工作范畴，项目策划范畴，俺的理解确实有点儿LZ说的画鬼的意思，这方面俺的经验少，不提也罢。
生产管理和项目管理对于俺来说，都是在完成一类具体工作，也就是在“管理”，俺认为，做具体的管理工作，大体上都差不多，本质上就是所谓的“管”和“理”。一般而言，先“理”后“管”。
“理”在于俺来说，就是统筹与计划，“管”就是控制与落实，无论是做生产管理还是做项目管理，俺都是按照这个模式下手的。
模式当然不能解决实际问题，搞“生产”和做“项目”的区别还是相当大的，俺的一点体会，搞生产有点像正规军作战，讲究稳扎稳打，做项目至少俺是更多的时候就像是武工队，局面和战果为重，正规化放在后头，但要注意不造成尾大不掉。
生产管理相对而言，可以逐个问题提升，更多的时候是注意整体的实际情况，有一定的轮廓计划，着重重点问题的解决落实，在大方向确定的前提下，日常是被细节所包围的。如果用一个字来简要说一下俺的那点儿生产管理认识，用“改”字吧。
项目管理重点是在整体，全面工作控制是日常考虑的主要内容，头脑中时刻从大局出发，方方面面都要照顾到，最怕漏项，二怕衔接不畅，具体问题倒是很少突出到台面上来。这个用一个字来认识一下的话，俺的认识用“立”字吧。
LZ的话题有趣，俺冷不丁插了这么一杠子，没怎么走脑子，感觉没说出来什么，算了，闭嘴学习吧
做项目也有10年了，基本没见过懂行的管理层。
最常见的就是，老板提出需要什么样的功能，我们不能满足也要满足。怎么办？通常就是放弃一些我们认为很有价值的东西来迎合。项目失败了上不了市还没有过，要真发生了，估计我不死也要褪层皮。
至于上市后市场是否接受？嘿嘿，卖的好了开发团队没功劳；卖的不好，又恰好有指标没达到市场部门提出的要求，我还是死定了。所以，要有指标做不到，一定是沟通到需求部门主动放弃，怎么沟通？那就是方法问题了。
如果把创办一个小公司作为一个项目管理来简单类比，小弟的一点体会：
几个要点：远见，经验，落实
*** 远见：能够偏差不大的预见未来的发展方向和能在自身资源能力可以跟上的条件下选择目标市场点。前者我很有教训。在这里这方面得到忙总和其他DX的奉献实在是福气。
*** 经验：已有在即将开展的新项目所在的行业的经验对新项目的的管理非常重要，她可以帮你迅速抓住要点，避免泥潭。当然虚拟的兵棋推演也能在一定层度模拟，我也经常在实施前假设推断。
“
*** 落实：项目总体的效果，推进的进度和每一个子项目密切相关，其中部分非常密切相关，我一直有个观点：“每个环节做好了，对于自己从事的，不成功都难啊”。呵呵小弟井底之蛙，自大鸟。。。 。。。 在这方面我的观点有个好朋友并不同意，他崇倡快速动作，敏捷制造，直线前进。我倒也觉得他说的挺有道理的，以忙总的视野，我该如何调整
事缓则圆。但是不是慢腾腾。而是工作计划要周密，市场调查要详细，风险防范考虑要万无一失，一旦行动，就要雷厉风行。我个人认为敏捷制造是个时髦名词，对小企业是个奢侈品，性价比不高，而且需要的基础条件太苛刻，一般小企业不易满足。盲目模仿容易画虎类犬。
如果没有足够高的能力和及其NB的方式，还是走扎实路线的好。
职业经理人工作笔记，有20来篇，此外在其他帖子中也有20多篇讲管理的，可以参考。
型的企业就是正规军作战，时间计划，原材物料供应，物流配合都需要高度精确，稍微出点纰漏，立即全线停摆。所以需要高度的纪律性，不允许个人有什么灵机一闪的自由发挥。
项目管理从执行上来看，留给执行者的发挥余地很大。就像你装修房子，只要没验收完工，你可以随时修改，也不会导致系统崩溃。所以比较适合有创意的游击队发挥作用。