主题：【原创】企业管理闲谈1：管理是需要言传身教的技术 -- wqnsihs

只是以前没有这样把清单列出来而已。

随便找个做销售，有点层次的问问。有多大比例的订单是不要回扣的呢？

我在文章里也陈述过，见链接，链接出处这种情况主要靠制度约束，以不出大漏子，不严重影响工作为目标。完全禁止是难以做到的。

很多企业把销售部门列为安排亲信的肥缺。我在领导项目实施时，曾多次与其发生冲突。不是想主动去管，而是实在吃相太难看了。搞得我的工作都没法做下去了。

询价中心要求供应商抬高初始报价，以获取更多的砍价空间？

流程和认证制度，这点询价中心是不能介入的），询价中心不能直接与供应商打交道，他的询价是第三方的，用来比较供应商报价和作为砍价依据，同时监督企业与供应商的谈判。

比如医药或者IT类采购。

具体采购负责人跟供货商联手把产品的性能指标定的非常细(医药就是列入国家采购目录的产品基本没人生产，生产的都是换过名称的所谓新药)，以至于询价中心根本不能从其他家找到满足需求的产品。

这种情况，所谓的询价也不过是再走一个过场。

没碰到过。我想即使有，一旦发现，立即开除，甚至送进监狱（我管理过程中曾经把两位采购总监送进监狱，一位5年，一位3年），没几个人愿意干和敢干这种在阳光下的公然盗窃活动。

假设，A－公司；S1，S2，S3－经A认证的供应商；S4，S5，S6－非公司A的供应商；3P－询价中心

是不是这样做：

A向S1,S2,S3询得报价P1，P2,P3,

3P向S4,S5,S6询得报价P4，P5,P6，

A最终采购价格为P1'或P2'或P3'（参考P4,P5,P6），

那么3P的奖励为 K×（（P1-P1') or（P2-P2') or（P3-P3'))

如果是这样，我认为还是会有很大的问题。

我想我的理解是错误的，不知道能否说一下具体的流程。谢谢！

是1万，询价中心例如提供的报价最低是6000，最高是12000。这时如果低于1万的报价中的有属于企业供应商数据库的备选供应商或预备供应商（也即已经通过企业供应商资格认证的），我就要企业采购部门与原来供应商进行讨价还价，如果不行，就要放弃。跟预备供应商谈判。如果价格低的没有备选供应商，就需要我来判断是否重新启动新一轮的供应商资格认证，补充一些新供应商。一般这种情况，老的供应商都会尽可能的压价，不然一个大客户可能就丢了。一般说来，我们对供应商的生产流程、原材物料采购渠道、质量控制流程和生产成本都非常清楚，他们不会报价太离谱。所以询价中心的奖励并不会太离谱，一个年采购50亿原材物料的企业，也就节约2、3亿而已。（这种流程可以使采购成本在同行业中最低，甚至比有的相同企业低25%左右）我只能简单说明，因为具体流程相当复杂，本质是个多点控制和互相制约体系，相关岗位有好几个，当然会降低一点效率，但是节省成本和保证采购质量的效果明显，两害相权取其轻。

成熟领域高的重要原因。

这种行为一般都堂而皇之地在阳光下进行的，不是该领域的专家是看不出问题所在的。而且就那些能看出问题的人往往也是这种事情的参与者。当然他不一定在这个项目上参与得利，但是他可能在别的项目上也这样干，因此他绝不会冒风险拆穿别人，这不仅仅是得罪人，更关键是的可能砸自己的饭碗。

比如询价10000，合同成交价8000，奖励按2000来提取比例？也就是说差距越大奖励越多。这样的方式是不是会导致询价中心有意提高询价结果？

我们是按实际成交价来奖励的（一般根据不同采购对象，奖励在节约采购费用的1%到2%左右，例如进口原材料，奖励多点），而生产企业的采购部门如果首次报价与实际成交价相差太多（有一个根据不同原材物料的报价误差表），是要被惩罚的----扣奖金，甚至采购部门负责人撤职，实际也撤过三个采购处长（国企不能随便解聘）

家乐福的可以请欧尚的，只要给钱，没有请不到的专家。我们发现采购吃回扣，有的是供应商举报，有的就是秘密外聘的专家发现线索的。

国企采购环节出问题比较多，腐败现象比较多是有根本体制原因的。

但也可以通过一定的制度安排在一定程度上控制。

首先一定要注意合格供应商多元化。合格供应商原则上不应少于3家。

3家的供应份额比例应大致接近60：30：10左右。

如果你找不到足够的合格供应商，那么说明你们这个企业在这个采购项目的供应上存在弱点，将影响你们长久的核心竞争力。从企业战略来说，要注意扶持培养新的供应商。

从内部管理来说，遴选供应商进入合格供应商范围的程序、机构、人员，应该和给合格供应商下定单的程序、机构、人员相独立。

应当定期对供应商体系作评估，设定更换合格供应商的标准。

如果合格供应商长期只有3家，应该注意防止供应商串谋。办法是定期调整供应分额。

以上是针对有长期供应关系的情况，对于某些一次性的或者间断性的，但是金额巨大的采购案，则一般都涉及高层。如果高层无操守问题，一般不会有大的腐败。

过场，另外供应商储备库必须很充分（我们以前对主材的要求是国内凡是合格的，只要人家愿意，都要进行资格认证，合格就列入后备）。同时，所有认证流程和采购流程的关键环节全部要实现互相监控，决策、监督和执行权分离。企业总经理每年至少拜访一次主要供应商，同时要不定期聘请外部专家对采购流程进行稽核和评审。限额以上（我们是30万）采购签字权一支笔，只有总经理才有决定权。

很多时候采购只是按采购要求执行而已，腐败的源头在公司内部提出需求的地方，你看用友的清单里就有项目设计规划费用，人家可以把项目要求都设计规划得只剩一个选择，采购行为就是走过场了，可还得背黑锅。还有不少提出采购需求纯粹就是图自己省事，那采购起心眼也就难免了。如果在提出和审核采购需求时多问几个W，后面出问题的几率要小很多。

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