主题：我的工业项目管理 -- 闲挂
我是干项目管理出身的，从事了十几年的工业项目管理工作，也看过一些项目管理的书籍。感到教科书的普遍缺点是作者缺乏实践经验，大部分是PMP培训理论的改头换面版。在实际日常工作中，如何把这些抽象的理论应用到实践中去，基本上是难以看到的。这里我就把过去若干年内从事过的一些跨国工业工程项目，特别是在N国完成的一个大型工业项目，从头至尾，把我的管理思路说给大家听听。看看一个工业项目是如何应用理论在企业中做出来的。无论是文笔还是技术水平，比起管理学大师来都差了十万八千里。而且也不生动有趣，大家捏着鼻子看吧。因为是工业项目，即不是研发项目，也不是市场项目，所以不能拿其它领域的项目来比较。另外因为文中涉及到的很多人还在位，为了少惹些麻烦。我把人名，地名，公司名均用代号表示，一些故事情节也做了修改。
1. 前序：
某年夏天，我刚刚完成了一个历时半年左右的大项目。在总部无所事事，考虑到已经三年没有休过年假了。想着是否去某个地方轻松几天。结果迎头撞上了公司老总，匆匆忙忙地正赶着去开会呢。随口问：“闲兄，有没有兴趣到花旗国工作”
“有啊,给安排个啥活？”，开心，我也算是去过亚欧非不少国家了，可花旗国还没去过呢，正好填补个空白。
“是这么回事，H总手上有个花旗国的项目，正需要个项目经理，我觉得你挺合适的。要是有兴趣，就和他谈谈”
这就是我接手这个项目的开始，也是我从事过的最后一个项目。
背景：
通过随后与H总和其他公司老大联系，发现老大的信息有误，花旗国项目已另有他人负责，但H总手上有几个项目呢，随即为我安排了N国项目。我通过公司各类信息渠道，了解到项目背景如下：
公司这两年效益不错，年收入以千亿计。作为全球行业的跨国巨头之一。公司高层定下了一个雄心勃勃的扩张计划，在北美，南美，欧洲，中国各自增加建设新制造工厂和相应的配送中心，用以应对市场部门对未来销售量增长的预期，并缩短对当地客户的交货期。工厂选址已完成，分别放在A国，N国，Q国，C国。N国项目是第一个要执行的项目,工厂生产模式是BTO(Build to Order)，主要为N国及周边几个国家生产产品。项目可行性研究报告分别由市场，战略部门完成并获得批准。H总作为这个战略项目的执行老大，正为这个前所未有的大战略在四处挖人呢。我被安排作为建设N国新厂的项目经理。项目属于交钥匙（Turn Key）类型，我不但要负责将一个完整的新工厂交付给N国分公司，还要为这个新成立的公司培训队伍。
公司为这个四处开花的国际型战略项目配备的管理层主要人员如下。
H总：战略项目总执行人，欧美人士。
Q总：N国分公司总经理，新工厂老大。
本人：N国项目的项目经理。
另外尚有工程，技术，设计经理数人，Q国项目经理，N国现场经理。
项目前期预研（项目起始阶段）：
该部分工作实际分别由总部市场，战略部门完成，没我什么事情，我这个项目经理的定位是项目执行人。
项目可行性研究报告：已完成，略
项目立项分析及审批：已完成，略
N国分公司组建：由集团人力资源部和供应链体系部门负责，总经理已或委派，管理层和各部门骨干从N国另一家公司挖来。其它员工由N国分公司人力资源经理在当地招聘。
N国工厂用地协议：已由N国分公司经理与当地业主签署了用地及厂房租赁协议。厂房建设费用由业主出，公司负责每年交租。这种方式是为了符合公司尽量减少固定资产投入，稳定现金流的财务政策。
赴H总处报到后，本人就疯狂的大干起来。按照项目管理理论框架，我的工作清单如下：
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)
千万写完哦。顺便预祝春节快乐
等于建立一个新的公司？包括厂房、场地然后加上人员，是吗？
我负责的是厂房，场地建设与人员培训部分。新公司有自己的老总，后面会谈到。
恭喜：你意外获得【通宝】一枚
鲜花已经成功送出，可通过工具取消
提示：此次送花为此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】。
在N国项目中，我上任之初，首先任务是依照WBS工具，对工作进行分解。
按照部门分解，有两大类部门，一类是项目团队的组成部门，团队成员来自以下部门，工业工程，设备部，制造工程部，测试部，生产部，质量，财务，采购，物流部，仓储，IT基础设施部，通迅部，IT制造服务部，IT系统部。其它支持部门包括行政，人事，安全，职业健康，环境审核，法务，政府关系等等。这些部门派驻项目组的成员是项目的核心骨干，不仅负责建设新厂，还要负责培训当地员工。第二类是N国分公司部门，基本都是只有组织架构，但人员不齐，在项目实施过程中边招聘边培训。
再按项目组成员组成来源分解，一是公司内部人员，二是公司在当地新招聘来的员工，三是供应商派来的人员。
按照项目进展分解任务。整个项目分为Engineering(工程设计），Procurement（采购），Construction（建设）三大阶段。因为是交钥匙工程（TurnKey），在这三阶段后面还有培训和试生产等后续工作。
按工作内容分解：
项目管理层：负责整个项目的筹划，实施，移交。另外现场经理负责组织现场施工，分管厂房基础，厂房，三通一平设计外包及施工。
工业工程部：工厂的核心是生产线。设计部负责生产线设计，工厂布置平面设计,各类设备图纸，操作手册，设备BOM单，工位操作指引，产能，工位设置，节拍等总体规划要求。中标供应商负责细节设计，如动力，PLC控制，传输系统，机械手等。工业工程部还负责日常生产的瓶颈识别，MOD（Modular Arrangement of Predetermined Time Standard）操作分析,是工厂的运作基础之一(其实在公司里还下设了一个小部门专职负责MOD分析，N厂没有这个编制。
设备部：负责水，电，空调，压缩空气，专用地板，应急发电机房等基础设施的设计，施工指挥。
制造工程部：负责建立制造系统，设立装配BOM单系统，培训当地员工。
测试部：负责测试程序，工艺，测试设备，培训当地员工。
生产部：负责编写生产操作文件，如生产流程、工艺标准，培训当地员工，组建生产团队，组织生产，在生产中落实JIT, 5S,KANBAN等理念和相应制度。这是个大部门，下面还有运营执行部负责整个订单的跟踪，生产跟踪，仓储跟踪，一直到产品移交到物流部门。还有生产计划部负责每天订单的排班，产线分配。不过下属这些小部门在N国工厂内无编制，直接由总部对应部门负责。
环境管理：负责消防设计审核，职业安全审核,并组织消防安全定期审核制度，协助现场经理完成当地消防检查。
采购部：又分为生产物料采购，建设设备采购，项目普通采购三部分业务，并培训当地采购人员。
质量部：又分为三个小部门，包括质量体系，质量检验，来料检验。质量体系负责培训当地员工建立质量管理体系，如ISO9000，5S，6西格玛，TQM等等。质量检验负责检验产品生产质量，分为抽检及全检组，并负责培训当地员工，来料检验部负责对供应商提供的生产物料抽检。
财务部：项目组会计负责项目财务工作，重点是项目利润核算审核，资金划拨，公司内部账务往来。公司财务部负责新厂财务人员培训及财务软件系统设立。
物流部：负责物流配送商招标，管理。物流系统的调试，培训。编制物流指导文件，物流设备。
仓储部：仓储设备，仓储团队培训管理。
职业健康安全：负责建立医务室，招聘医护人员，并做职业健康安全培训。
安全部：组建警卫保安队伍，建立当地安全保卫制度。
IT部门：IT部门庞大复杂，部门下又分为，IT基础建设,商务IT,制造系统IT,供应链系统IT，SCM系统，网络架构,语音通讯等部门。故在IT部增加一IT项目经理岗位。
项目秘书：由G老总的秘书代劳。
成本控制工程师：因为是公司内项目，又没有正式编制，故不安排人员，由我这个项目经理代劳。
项目协调员：岗位虚设，无正式编制。
生产计划部：我把生产计划部单独拿出来说说。计划部在集团内与生产，物流部门同级别，都是隶属于集团供应链体系中的一个大部门。这个部门要负责所有生产物料的需求预测，订货,接受（采购供应商选择，合同和价格由采购部负责）,一直到物料进车间为止。部门工作很重要，公司一年要采购数百亿的产品配件，生产物料，不同品种加上不同规格，有几十万种。工厂是按BTO模式生产的，有单才开工。一张订单要求交货期一般是7天左右。可备料订货周期一般在1~2个月。所以准确的备料预测非常重要。料订多了，浪费的库存资金就很惊人。订少了，哪怕只缺一种，到时候生产线就开不了工，就等着挨骂吧。
打个比方，公司一年销售1000个亿，净利润5个亿。结果年终盘点发现多订了10个亿的零配件，没地方用只能堆在库里。工厂是按订单生产的，多出来的零件不想法赶快处理就要报废。相当于一年挣了5个亿，最后发现还浪费了10个亿。我要是老板，也得把总经理骂死。所以这个部门很大很重要，级别也高。总部有100多人隶属于这个部门，每天的主要工作就是利用APS系统(Advanced Production and Schedule)，通过SCM(Supply Chain Management)系统向供应商发出订货要求。在N厂没有这个部门的下属机构。各国供应商根据收到的订单，会直接把物料逐日发到N厂的物流部门，再转给生产部生产。
按建设区域分：工厂分为占地约3万多平方米，分为厂区大院和车间，厂区大院包括门卫办公亭，停车区，卸货区，出货区，职工餐厅区，绿化区。车间内分为三大块，第一块是进货去，分为进货台，配件暂存区，配料产线。第二块是生产区，又分为配料段，生产段，测试段，老化段，包装段，第三块是物流区，分为打排区，成品暂存区，出货平台。附属设施包括：贵重物品存放间，维修设备储藏间，变压器房，压缩机房，办公室，IT服务器房，消防气瓶室，消防和警卫监控室，会议室，医疗室等等。
项目文档管理体系（阶段性成果管理体系）
建立项目文档是考验项目经理细心，耐心，条理性的工作。一个大型项目往往会产生海量的文件。需要建立文档管理体系或阶段性成果管理体系。
因为公司里没有配备专职项目秘书或档案员负责此项工作，故项目文件由项目组各成员自行保管并移交对应N国部门。我这个项目经理仅负责项目计划表内文件保管,并向各成员推荐管理方法。
我管理电子文档的方法是在分目录存储文档的基础上,统一规定项目文件的版本号规则，并向全体成员公布。另外制作一张矩阵表。用Excel或Word都可以。矩阵的每一行是部门或工作范围，如管理层，工程部，研发，营销等。每一列则是项目执行计划阶段，如前期调研，立项，启动，实施，验收，完工。在相应的单元格内，利用Office软件的文档嵌入功能，把重要文档作为附件嵌入里面。此类矩阵式的文档管理结构一目了然，非常方便管理和汇报工作。
这个小技巧的缺点是 1. 只能存放关键文档，海量做不到。 2. 项目执行中文件会不断更新，需要项目经理时时更新这个矩阵表内的文件。3. 书面正式文件还是传统的堆放到文件架上的方式。
我也是一直做项目管理的，但是没有兄弟这样的丰富经验，花催下文！也许以后会有问题请教兄弟，这里先打个招呼，谢!
在N国工厂项目中，各部门项目范围包括以WBS格式确认的BOM单，部门任务计划清单(Ganta图），部门人力资源架构清单OBS，作为各自工作范围依据。
项目时间范围：
起点为Kick Off Meeting，即启动会议，终点标志为Ship Out，即量产出货，当地工厂新组建团队能够自行组织生产。实际上在出货后，项目组还保留了现场经理处理一些收尾的事。
项目地点范围：
工程地域范围限制在N国新厂红线范围内。项目组成员所在地点设在M公司在各个国家的分公司。国内为主要基地，其它国家做辅助支持工作。
人力资源范围:
项目组团队成员为集团内各个部门，各分公司，乃至后来的各供应商。公司高层只下达命令和指定管理层成员。其实80%的成员要靠自己去四处网络。所以我这个项目经理在项目开始前的一项重要工作就是手持”上谕”，挨个部门拜访老大，声明我这个项目是高层直接关照之项目，个个有责。大家有力出力，有人出人,不需出钱(项目经费就不用操心了)。多数老大还是很给面子的。个别老大觉得与已无关，满不在意。那么还要搬出集团老板的牌子来，这样基本把各个部门的骨干都囊括进来了。
我的职责范围除了组建项目团队外，还负责制定项目总体计划，预算，执行，交接。至于以后的竣工庆典，日常生产之类的。那是宣传部门和生产部的事情，不在项目组工作范围内。
是你们提供大体布局，然后由当地建筑师完成施工图设计是吗？
我们提供平面图。N国当地的建筑设计公司，监理公司分别承担设计，监理工作。
以后就这个问题讨论一下。