主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

项目时间管理也可认为是项目计划管理，这是项目成功必不可少的要素。我的看法，一个好的项目计划是成功的一半。也是考验项目经理和项目骨干成员的经验，水平，学识，执行等各方面能力的试金石。

项目计划管理的核心文件是项目计划书，而计划书的核心是甘特图（Ganta Chart）。在制作甘特图前，准备工作包括：利用关键路径法CPM判断项目最长时间，选择项目节点，里程碑milestone。

在N国项目中，确认的最长关键路径是基建设施-厂房建设->生产设备设计->招投标->制作->运输->安装调试->试车->量产。其它工作在Ganta图上均围绕此路径实施。最后确定项目建设周期为一年整。前期预研为期一年，不在我的工作范围内。

影响项目计划的因素很多。最困扰项目经理的是每一个项目都具有时限性和唯一性（项目工作的两大特性）。各种工作的持续时间具有不确定性，依靠专家分析可以帮助解决一部分，但更多的时候是完全依靠经验估计。时间过长，会使项目成本升高，造成拖延。过短则会搞得大家疲于奔命。更多的是各类工作具有前后顺序，时间估计不准导致一部分人员窝工，而另一批人又忙得屁滚尿流。这种情况会周而复始的出现。如果是领导的政绩工程或面子工程，靠拍脑瓜定日子，那最后你就等着哭吧。

因为大型项目的计划很复杂，涉及多个领域和部门。我的方法是先依据关键路径，制定一个总体计划草案,,确定了关键节点和里程碑后，再把计划分发给项目组各部门或子项目组，如IT,工程，设备，测试，质量，制造，采购，财务等部门，由他们负责制定子计划，绘制子Ganta图。当各成员把子计划交付上来后，往往会发现主计划内不完善的地方，也有可能子计划内有遗漏，就需要反复的交流与修改。在实际过程中，因为项目组成员水平不一，行业也不同。有的成员甚至不会使用项目管理软件，不能绘制完善的Ganta图或计划书。实在不行，就只好让人家用Excel表画一个,或者用word写一段大白话。这时候项目经理就要求其上司去帮助人家完成这些文档，有时甚至要亲自操刀帮助。因为不是那种几十亿几百亿投资的超大型项目，没有用到大型专业项目管理软件（太贵太专业，项目组里也没几个人会用）。用MS Project和ERP就可以了。

下面选一个简单的差旅子计划执行，阐述该子计划的执行过程。

0. N国项目组内部及外围员工数百人，多为中国籍员工。少数员工分布于美，加，日，英，新，印等国。这么多员工集体赴N国是一件很麻烦的事情。为组织好这些员工的旅程，子计划执行如下。

1 所有员工提交各自的旅程计划，工作安排，及对N国员工的培训方案。合并后的旅途计划成为项目执行计划的子计划。

2. N国项目现场经理多处联系，根据旅程计划，为公司员工安排当地的旅馆，通勤车。

3. 本人与公司行政部，外事办人员一道，数次赴N国驻华大使馆，与签证部领事会谈。BALABALA，介绍公司背景，项目情况，强调项目有多少投资，为N国每年可以增加多少产值，可以增加多少就业岗位。N国分公司也不失时机的通过该国外交部，强调该投资对N国利益重大，应全力支持。结果N国大使馆与各地领事馆为项目组员工在签证上予以了特批，为数百人迅速完成了签证工作。

4. 行政部协助为众多员工，通过公司签约旅行社完成机票订购工作。散布于其它国家的员工，分别自行订购机票。

5. 经我和各分公司老大批准，各地分公司分别与N国分公司签订ICA协议（集团内部款项代付协议），批准差旅费支出计划及各分公司暂时垫付资金计划（所有项目费用都是列入N国分公司的帐内，所以N国分公司总经理有最终费用审批权）

6. 各地员工自行组织，经项目经理批准，分批前往N国现场报到。

再选一个运输子计划的执行，阐述该子计划的执行过程。

0. 各设备供应商按运输计划联系船务中介公司，安排设备启运。准备报关文件。

1. 船务公司到工厂提货。

2. 设备上船，起运

3. 1个月后，设备到达N国港口。

4. N国报关公司为设备清关，支付关税。我方物流公司协助办理清关文件。

5. 设备经内陆运输，到达工厂所在地。

6. 先期已到达的各部门工程师，供应商安装人员组织卸货。

恭喜：你意外获得【通宝】一枚

鲜花已经成功送出，可通过工具取消

提示：此次送花为此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】。

项目质量管理是一个较抽象概念。为了在项目组内保证项目完成质量，N国项目中，我在项目组内推行的方式是依照PDCA循环（戴明环），在每周项目例会上，把质量控制作为其中一个工作题目，由各部门负责人汇报项目质量控制工作, 从工厂设计、设备制造，采购，保修、安装，验收，调试，生产、到售后服务的各个环节都按Planning，Do，Check，Action的循环在会议上讨论。按照TQM的理念，确定项目组全员参与质量提高，控制中来。

举例:除在相应的图纸，产品技术文件上有质量标准要求外，工业设计部有设计工程师长期驻供应商处做现场监督。另外部门每周与供应商召开例会，监督进展及设备验收。为保证线体运输质量，特地在集装箱内安装了一些固定架和包装材料。制造线体合同有保修条款，供应商长期在N国安装现场派驻有维护工程师。

IT部门购买的设备基本选择带保修的IBM,CISCO产品。价格奇贵，被批。

项目组内有关生产质量的部门是质量系统部，质量工程部，来料质量检验部。质量系统部负责生产质量体系的建立，包括TQM, ISO9000, 6Q, 甚至5S推广。质量工程部负责产品生产质量，负责订立产品生产质量标准。并订立产品在线抽检，全检制度。来料质量检验部负责对供应商提供的各类生产物料进行检验。为实现质检功能，在厂区内为质量工程部特意建立了抽检工位，全检实验室和来料检测实验室。

项目组内有关建设质量的活动

在项目建设工程工作中，因为厂房是全钢结构，应用了大量焊接，故焊接检验成为质量关注重点，自然供应商质量检验方案是少不了的，在探伤中应用了很多人工检验和X光探伤。

因为厂内有压力容器，所以还需要找有认证资质的机构进行检验认证。在另一个大型项目中，当时为了符合欧盟的压力容器指令PED（Pressure Equipment Directive），焊接工程师就联系了劳埃德船级社做过压力容器认证。我因为对压力安全认证不懂，还特地向焊接工程师请教了劳埃德的认证资格和程序这方面的常识。

八卦一下这个项目当中的故事，人气可能会高一些。

看样子你的公司也是个传统公司，我们公司的老总必须是有生产部长和厂长经历的。

我们公司最高老总,历届CEO可不是厂长出身，一般是市场和研发部门出身的。

经历上好像比较看重是否有生产上的经验。

静候下文。

人力资源管理是个值得谈谈的话题。一个典型的工业工程项目组完整岗位设置如下：

项目经理，项目秘书，项目会计，成本控制工程师，项目协调员，采购工程师，专业技术工程师群（这个岗位根据具体项目不同会有很多种，人数也不固定,是项目组的骨干。）

每个项目都具有唯一性，相应的项目组也是按项目需要经常变动组合。项目组织结构根据公司性质可以分为职能型，矩阵型，项目型。

职能型公司是普遍的公司架构中。公司按要求设置了一个个部门，项目经理仅仅是某个部门内的某个员工，临时按照上级经理的指示从事某项工作，找几个相关员工帮忙。这类项目往往很小,项目组也很松散。

而项目型公司内，公司由一个个项目组组成，项目经理的级别相当于公司中高层管理人员,每个项目投资额至少有数千万元,高的甚至有数十亿元。项目经理的权利很大，拥有项目人事权利和项目财务权利。我在专业项目管理公司工作时，公司除了财务，人力资源，采购，总裁办，IT部，剩下的就是数十个项目组了。项目经理与部门经理/副总经理级别相当，公司绝大多数员工都是隶属于这些项目组的。项目组随项目成立或解散。市场部门或投标部门的组成也是项目组制，员工可能随着中标的项目一直跟下去。每接下一个项目，上级领导都会按照项目要求配置项目经理，项目秘书，项目会计，成本控制工程师，采购工程师，相应的各类技术工程师。如果遇上很特殊的项目，需要很专业的人才时。人事部会按照项目人力资源计划对外招聘合同工程师。这些工程师被称为contract engineer，薪水至少是同级别工程师的2~3倍。但他们工作时间不长，在项目组内会跟着项目工作0.5~2年左右。如果项目结束，项目组解散，他们的工作合同也就结束了。而其它正式工程师会被安排到下一个项目组去。

矩阵型的公司介于二者之间,公司既有传统的各个部门，也有像上面那些独立的高级别项目经理。跨国公司或大集团干脆成立个专职的项目部，把各个项目经理纳入这个部门。在N国项目中，我就隶属于这样一个部门。

在N国项目中，一个很特殊的工作是要为当地新公司的新员工提供培训，招聘。初级的培训由人力资源部负责。而高级别的专业技术培训是由项目组完成的。鉴于这些需要培训的员工分别属于工程，制造，生产，物流，装配，测试，IT，等各部门，专业性很强。为此我专门制定了一个技术培训方案。在争取了国内各分厂总经理的支持后，临时指派了两名部门主管基本分别担任工程培训经理和生产培训经理，他们再安排一批具有Tutor资格的各部门老员工做教师，分别制定各自的培训方案，教材，和课程表。几个月后，N国分公司总经理挑选了几十名部门经理和业务骨干，组成一个学员班送到中华某分厂。我首先安排各部门的老师为他们做半个月左右的理论辅导课，除了各专业知识外，还有JIT,KANBAN,5S等管理理念与实际措施。然后每个异国学员跟着各自的老师下车间再实习几个星期，前后大约持续了两个月左右。这些骨干回国后，我们项目组和老师也分别按培训计划赴现场，继续指导他们工作，同时培训这些骨干们带的下级员工,直到他们能够独立工作。

这段工作比较困难的地方是语言交流。除了N国，还有Q国，C国分厂的员工也交给我带队培训。虽说公司员工素质较好，工作时通用英语。但这些员工的母语都不是英语，口音很重。中方老师普遍技术能力强，口语差，表达能力跟不上，同时缺乏英文教材。好在工厂实习可以弥补这个缺点。老师们实在不行了，就拉到现场比比划划解释。大家都是行家，做一遍基本都能明白。

人力资源中的招聘和薪酬管理体系不是项目经理负责的范围，我就不谈了。

项目沟通管理说难也难，说容易也容易。及时有效的沟通是确保项目成功的重要手段之一。一个团队中的沟通，从传递途径上分，有纵向沟通和横向沟通两种。纵向沟通指上下级之间的沟通路径，横向沟通指同级间的同事和部门沟通。良好的沟通渠道是团队间信息传递流畅，提高工作效率，及时处理问题不可或缺的要素。关于沟通，我的工作方法是：

一．在团队中建立知无不言的环境。其实M公司自身有良好的企业氛围，等级观念相对其他同行淡薄。有一个平等讨论工作的公司文化环境。这种氛围对纵向沟通是非常有力的。上级能够及时将决策全面准确的传递给执行单位，执行单位能够迅速准确的领会上级意图。

在实际工作中，各类经理人的管理风格是多种多样的。有的严厉，有的温和。严厉的态度有利于高压推行一些工作任务，往往被误认为“执行力强”。 温和的态度有利于交流，但容易被误认为“执行力弱”。这个尺度的把握是按个人的领悟力去掌握的，难以有个定论。有一些领导人喜欢板个面孔，动辄训斥下级员工。这类人往往出于一种浅薄的理解，即严厉的态度可以使下级畏服，可以迅速推行决策。我和H总都是比较反感这种做法的，因为如果上级的工作决策不能使人信服的话，这种做法并不能真正使大家接受。在实际工作中往往会采取各种方式做消极抵制。我见过太多的例子，这种方法产生的后果造成上下级之间出现隔阂，出现问题往往不能够及时反映，讨论。结果导致工作效率大幅度下降。

二．在项目组建立伊始，我就将项目组全体员工的名单发给大家，并随着项目推进及时更新。因为项目组成员位于七八个国家，大部分人员以前从未见过面。那么作为项目经理，鼓励大家多多交流是必须的。特别是一些小问题，工程师们之间的横向交流往往就能在内部解决。如果事事都要向上反映，我这个项目经理非累死不可，而且处理效果往往并不好。

三．项目发生的独立问题，往往会牵扯到项目组多个成员。故问题一旦产生，鼓励大家把邮件尽量发到所有相关人员处，管理层必不可少，以避免工作步调的不一致。这种方式的缺点是产生大量的邮件需要阅读。在N国项目实行期间，我每天要收到200~300封电子邮件，对其中的50~100封回复。几乎每天都要工作到夜里11，12点。

四．鼓励大家互相理解彼此文化，相互帮助。出现严重违纪时，处理手法要硬。在我工作过的一个国内项目中，某德国分包商派来一个德国鬼子作为顾问派驻中国。后来现场反映说此老兄道德水平很差，时不时侮辱参与施工的中国工人，说中国人如何如何。我和上级经理商议后,向这个德国鬼子的公司发了一封邮件，说明此人有种族歧视言行若干，有多个人证，宣布作为一家跨国公司，容纳多元文化，多种族交流是公司文化和精神。承包商属下工程师的种族言论不能接受，要求将其撤回，并不再允许承包商有新的顾问入场。后来该公司回函表示道歉，并立即安排此人回国。

其实更深层的一个原因是承包商派这么个家伙过来，每月要向我们项目组收取3万美元的顾问咨询费，搞得我们早就想让其滚蛋。这家伙太自觉了，响当当的把柄送给我们。毕竟种族歧视在欧美都是可以上升到刑事的大罪名。处理结果让此公司无话可说。在大多数情况下，这类交流中产生的问题都是可以通过沟通解决的，并不会上升到要严厉处分的地步。

五：及时有效的沟通非常有利于提高工作效率。当某些员工有意见时，可以及时化解。避免员工撩挑子。我工作过的项目一般都是大型跨国项目，责任重大，骨干员工的素质非常好。项目组基本没有发生过这种事情。

六：作为甲方，员工们往往会忽略项目组的一个编外成员-供应商。供应商其实是密不可分的。供应商因为毕竟不是公司内成员，对项目的很多情况不了解。及时有效的与供应商沟通也有利于对方合格及时的交付产品与服务。

制度性沟通，例如例会，备忘录，日报，pdca循环报告等等，有没有专门的为沟通设立的通讯员，用于传递联络单和搜集各种现场信息。另外有没有现场进度、质量动态监控系统？你们的沟通会议怎么开？议题如何确立？是你预先设定还是有专人搜集？会议的决议执行监督控制流程怎么走？有没有专人负责？例外计划调整的沟通流程如何？费用和成本增加的分摊沟通程序？协同利益纠纷的基本程序？另外出现出工不出力或某子项目进度与计划差距太大或出现进度瓶颈，沟通流程是什么（例如步骤、解决次序等等）？还有N多问题，等慢慢再提。

一起合作过，甚至没在一起演习过，就要上阵打群架，你负责断后，你负责侦查，你负责锁喉，你负责扫荡腿。。。。。。难度极大，只要一个环节出问题，不能及时放到对方，可能就失败。实际经常碰到的就是执行中子项目质量或进度出问题，导致不是窝工，就是全线瘫痪。而大型项目这种可能出问题的节点有几百个。我特别关心你如何做到几百人如臂使指的，也即大家能够协同作战，互相配合，质量、工期和预算都能很好的执行。监控点如何设置？监控流程如何制定？执行脚本如何制定？需要多长时间磨合或模拟培训？

说实话，忙总是论坛内的经营管理学大拿。如我等的水平是望尘莫及的。写这篇文章，其实最初就是受忙总管理学方面文章的启示，有感而发的。目的一是给大家介绍工业项目管理的基本流程，二是自知水平乃板门弄斧之流，抛出块砖来，引来玉。恳请忙总指点指点。

就忙总的问题，时间关系就先简单回答一二，以后再慢慢逐个回答。

1. 自由沟通还是制度性沟通：

有自由性沟通，但制度性沟通肯定不可少的。我们有例会，有备忘录，有成册的项目月报，周报实际只是周会记录，以邮件形式通报。PDCA循环报告包括在月报周报内，但实际执行上并不严格，按忙总标准肯定不及格。通讯员的职能由Project Co-ordinator兼任，同时负责编制项目月报，周报。

2. 现场进度，质量监控系统

在每周要开2~3个周例会，分别针对工厂基建，生产设备，及IT生产系统三大部分。在例会上各部门负责汇报各自项目进度，质量监控。

3. 议题及其它

如果有单独事宜，议题由负责人搜集，由我确认。执行决策监控流程一般由责任部门自行负责。子计划调整一般是相关部门或项目管理层提出，相互交流后交项目周会讨论，确认后执行。

4. 费用与成本分摊，协同利益纠纷等。

在后面财务管理章节中有描述

5. 出工不出力或子项目与计划差距大

在项目周会上都会汇报检查各部门进度，出现拖后腿的情况一般都会及时发现。出现这种情况通常由项目管理层个别督促，每天检查汇报。如果没有改善，会通知其直接上级经理人。除非是其经理就不理事（这样我们就要向公司高层汇报了），一般都会解决。

一方面是文笔，思路还不够。另一方面我也是有意忽略细节，或修改情节。这些都是几年前的事情了，兄弟和项目组各管理人员后来被公司清理门户，赶出大门（背后的原因很复杂）。但公司是个很有名的企业，媒体三天两头都有报道。兄弟和原来的领导们抬头不见低头见，不想被人肉搜索惹麻烦。

这个项目组有几百人，但分工合作上并不外行。因为公司以往常年有类似项目，每次的骨干都是同一批人。故项目执行中很多文件，计划，规章制度都是现成的，配合上很默契。

还有项目组虽然人多部门多，但分为几大系统，分别为现场基建，生产设备，IT,IT生产系统，其它配属部门。每个系统都有一个子项目经理导负责。我直接负责这几个系统的子项目经理，和几个核心关键部门（如工业工程，测试，生产，质量等）。直接管理到所有部门和人员是难以办到的。

质量，工期，预算实际都有先前的项目做参考。监控点就是计划中的关键节点。