主题：【原创】管理案例分析：权力的真相1 -- wqnsihs

央企是政府功能的延伸，所以说会要求听话、不出事，因此比较适合提供公共服务产品。如果把能源和原材料也看作铁路交通和社会治安一样的公共产品，那么交由央企经营也就是自然而然的了。

至于说技术，包括挖煤采油的技术，仍然可以由市场化的，竞争性的私企（包括上市公司）来经营啊。

老大、老二的问题在收购后的人事安排时就埋下了问题的根，老大在没有所有权的情况下被任命为董事长，对于下属人员来说就意味着这个企业还是老大的，（至于实际的所有权到底如何就不是下属人员考虑的范围了），所以可以被老大利用。对于老二来说，在央企任命时，必定知道所有权的归属，作为职业的经理人，在经营活动时也一定是按市场化的路子来走。说道老二带进来一批自己的中干，很正常。连足球队的教练都知道要带着自己的团队管理一支球队，没理由在一个投资百亿的企业里不用自己的团队。这样做：对上，企业的正规化、制度化等方面的建设可以使集团能够正确考核分析企业的发展；对下，可以使自己的团队对自己更忠诚，毕竟只要我有好日子大家就都有好日子过的道理是很明显的。

如果这是个阴谋的话，只是这个阴谋的代价大了一些，如果不是因为有独特的技术支撑，也许这个企业可能因此而一蹶不振。

在整合有核心技术的企业时，在取得所有权的同时一定要用好所有权的权利，尤其针对技术狂人而言，委以很高的荣誉（像上文中的首席科学家称号，甚至来个监事会首席科学顾问、集团研发中心总工程师等等）是他不会离开集团，同时要调离开原有企业，避免对职业经理人开展正常经营活动的挚肘。

另外，说到管理方面，有的人只适合做小企业的老板，比如十几个人的企业，这些人他能看过来，人再多的话自己就晕了。

和林海雪原里的栾警尉一样，只能当个小炉匠，做不了山大王。

从最后结果来看，实际是老大输了，彻底失去了对企业的控制；老二赢了，派驻海外就是一中能力的证明，再者，新来的团队也必然是采用和老二相同的手法实现对企业的管理，可以称为老二的兄弟部队。

第一个例子里，别看是斯坦服的博士后

骨子里还是一土地主的想法，每天看不见长工干活自己难受！

第二个例子那就是拿损失国家资源为自己做升官做铺垫。

第三个例子是大家最常见到的，其一是不把规章制度当回事，也就是不把自己当回事。其二是确实需要更强硬的人来教育他。

以上这些例子里（除了第二个带私货的例子），有一点是需要我们赞赏的，那就是都是出于对企业的爱或者说希望企业做大做强。

PS：把家虎？恩！把家虎！好，很好！很强大！

看来领导把家虎的核心力量是

朱老大应该就是最后对任何总经理忍无可忍，干脆废掉了总经理制度，自己出任一二把手，再搞个助理集团来帮闲。这大概说明了：

1.人的认知规律与事物规律总有矛盾，导致人无法长期用理论指导实际。符合时成功，不符合时有波动。也就是事理不总是合一的常态。

2.由于人类的能力是无限的，因此上帝搞了个通天塔事件，来限制人类的能力。这说明事物发展的规律总是有反作用力的。某种规律在制约事物的无限制发展。这位老总的企业无法100%占领市场，因此得以长期存在，一旦全面占领了，也许就立即灭亡了。这一点可以用病毒传播来勉强比喻，太猛烈的病毒迅速摧毁宿主，因此传播不远。这位老大认识不到老二的作用在于此，不知感恩，反而嫌弃其阻碍自己”走向更大的辉煌（或灭亡）”。说到底，还是对普遍哲学的修养不够。

3.举大而不落实于细。无论雄心和野心多大，最终都是要落实在细节和事实上。国人都喜欢鲲鹏万里的壮美，不屑于精耕细作的琐细，所以总觉得总经理境界小，层次低。实际上，总经理的境界往往符合现有的规律，董事长的理想往往大于目前的现状。二者调和得好，就有所突破发展，调和得不好，就是大跃进。

定位问题实在是太重要了，不止是在企业管理上，也是一个人人生的基石。

顺便岔开一句，有趣的是在美国，本来很多人对自己的定位都很长时间搞不清，偏偏鬼子们还特别喜欢帮别人定位，然后再从他们眼里给你的定位对你的行为加以分析，进而得出一堆荒谬却对他们自己似乎合理的解释，然后再试图用这些荒谬的结论教育你。呵呵，真是可笑。

因为学得不好 太懒了

一直看忙总文章，无论大小。忙总一直的说法是董事长兼任党委书记或党组书记，但我的理解稍有不同，或者确切说是党委书记出任董事长。现在央企已经有董事长、总经理、党委书记三驾马车的了，而且为数不少。甚至央企总部是两位老大，对各个重要的二级企业（往往上万人）也是搞三权分立，但董事长不坐班。不知道这是否是趋势？

认证梦想还有6票就要实现了，哦也！

看了第二段，感觉老大和俺估计的那种一样，的确是习惯了控制一切。等到老二来了以后，规范化经营了，还在想插手正常经营活动，干预老二的正常管理，遭到抵制后就认为老二是在背叛自己。

特别是产能扩大那个，你描写的太形象了。俺认识的搞科技出身的老大一般都有这个毛病。有个私营老大问俺，某产品市场前景如何？俺告诉他未来大概每年增长X%，现在厂家基本在国内，已有产能已经过剩，而且其中最大的一家具有很强的技术储备和成本优势，只是现在引而不发而已，俺不建议他上这个项目。但该老大坚决要上，贷款一个亿上马，2年了未出产品，中试号称成功，但市场上没有见到他们的货。上马的唯一理由是该产品可以和他们现在的主打产品形成产品链，配套销售。 而他们现在的主打产品呢，刚刚在试生产成功后销售一年，赶上了好年景，把贷款还完还有盈利，老大立即宣称分二期把产能扩大到全国第一，按客户的说法，如果老大的产能计划按期实现，全世界的货他都能供了。实际情况是，他现有的产能也闲置一半左右，因为没有那么多的订单。企业的投资过大，负债比率不合适，一旦市场有个风吹草动比如价格战之类导致企业盈利能力下降，立马面临资金周转问题。

而文中提到的元老团问题，我想更是民营企业的通病，也是很多民营企业留不住人才的原因。 一方面企业做大以后，需要引入新鲜血液，引入规范管理，其中的骨干人才应该得到合理的报酬；另一方面，企业元老团很多人的素质无法适应规范管理，或者他们还留恋于以前的特殊待遇不愿主动溶入到管理中来，特别是这些元老团或多或少和企业的头头们都有这样那样的关系，经常要在头头面前参后面来的管理精英一本。新老员工在理念、利益上的强烈冲突往往使企业凶多吉少。这样的企业管理难度可想而知，要想在企业内部进行适应于目前销售规模的改革的难度也可想而知。

老大们一方面感念于元老员工当年的付出，一方面也不想被人家骂没有人情味，对元老往往采取安抚的态度，甚至给予特殊待遇，而这种不公平是企业规范管理的绊脚石，是企业转型的障碍。多少私营企业到了一定规模后上不去，就是因为内部管理混乱，管理制度无法贯彻，有真才实学的人才没有施展的环境大批离开。管理上无法成功蜕变导致很多民营企业做不大，或者大到一定程度后就停滞不前。历朝的杀功臣虽然残酷，也不能说没有一点道理。现代企业里的元老，如果证明的确不称职，可以考虑设立内部养老职务，职位高声誉高而无实权，让他们“高升”一步，离开实权部门，不要干扰企业正常运营。

想起一个关于元老的经典例子： 某民企经过10年的跨越式发展，一跃成为行内龙头，董事长励精图治，制订了宏伟发展目标；但内部管理却相当混乱。其仓库主管是创业元老，股份制改造时得到不少股份，但水平有限，仓库发货存货闹出不少笑话。光是标签纸之类的小件找不到也就罢了，还发错几次货，把给A客户的货发到了B客户的集装箱里，害得一大票人为了补救忙得人仰马翻。更狠的一次是市场货物十分紧缺之时，客户要求8个柜，价格很高，立即发货；生产也说现生产赶不及交期，仓库报告没有存货。结果俺们只好忍痛放弃订单。 二个月后，客户该买的都买了，货物不那么紧缺了，价格也掉下来了，工厂销售人员打电话来问俺们有没有订单，说是有6个柜可以供货。俺们说没有订单了，又问这6个柜哪里来的？答是一直放在仓库里的存货，上次货物紧缺时仓库没有发现这些存货。 俺们无语。当然这些货物最后也卖掉了，可是光价格差一项就是几十万美元，还没算占用的资金、库管费用。 按说这样重大的失误，库管应该下马了吧？结果，人家屁事儿没有，还得一大堆人帮他擦屁股，就因为人家是元老。

新华都的陈董和唐骏总经理的搭配比较难得，想来这也是新华都跳跃式发展的重要原因之一。

民企的老大们，或者说，创业者们，因为创业时的艰难，不得不、或者顾不上规范管理，他们看重的是开疆略土，而不考虑或者没有时间考虑长治久安；企业达到一定规模后好像国家终于建立，需要一整套规范的制度来保证帝国稳健运转。企业的开国皇帝们完成建国大业后也得虚心学习治国方略，屁股才能坐稳天下。草寇如刘邦、朱元璋，登基后在礼仪训练方面也下了不少功夫呢。

不是孙后来做大了，谁关心这码事儿啊。

事件的决定力量在那个力量大的人

当然总经理能够借助更大的力量也可以。

和平共处，彼此信任在当下很难。

真谦虚。每人都有自己的特点和缺陷，我就很少琢磨人心的事情，比较重视事情本身，所以在目前环境里成不了大器。

要员工唱：某某你好，某某你辛苦了；某某你是我们的好领导。。。。。。一样都是这种心理