主题：【原创】管理案例分析：权力的真相1 -- wqnsihs

对人性的了解一定比较深刻。

1索罗斯说罗杰斯就是这样的人。

自己很能干，见不得别人能干

2资源就是引狼入室嘛，玉碎昆岗

某央企驻地方的头，突然被抽调总部当个部门副职，从治下数千人到部门内连顶头上司不到10个人，落差巨大。搞笑的是这仁兄在总部的办公电脑是标配，键盘不是惯用的无线，趁着回原单位交接时，拿走两套无线键盘，留下一句：“总部都是爷们，新去不好申请，多拿一套备用。”

没有达到超级规模，而且这个老大估计是想通过央企的实验，来证明它设计成果转化为超级规模的可行性，估计这个除钱外更能打动他卖给央企。

在其中的影响,如果董事长有私有化或部分私有化的念头,根联想弄走中科院一系强势的人一样,这个经理的作为就非常可疑了,企业经营的越好,私有化难度越大,管理层越强势他分得就越少.从你透露的信息来看这个董事长距离柳传志差的远着去了,等到真的变了天,他在企业里的一切会毛都剩不下,奋斗一辈子也就挣点辛苦钱,其余的都是在为别人做嫁.

还是综合实力决定的吧，不要说董事长，在技术为主的公司里，就是一位影响力大的资深工程师与根基不牢的经理PK都会赢。

综合实力不仅仅包括所掌握的权力，还包括对公司或行业的影响力等软实力，而很多时候这种软实力是非常厉害的。

比如说，我所知道的以美国某技术公司为例。公司里有一位资深工程师，可以说为公司效力二十多年，其人对公司的某产品开发有至少80%的贡献度，对于公司的具体产品发展走向有非常大的发言权。

有一次，公司的某经理（管理级别上比他大两级，但技术级别上小）来下面视察工作，与这位工程师谈起了某产品的市场有点萎缩，能否让这位工程师想想办法，采用比较“宽松”的评定标准，比如说,在坚持基本原则的基础上，适当“美化”一下检测数据，这样搞市场的在推销产品的时候容易一些。

这位工程师二话没说，直接把门一摔扬长而去，让这位经理无所适从。后来，工程师分毫无损，市场经理调换职位。

在美国的技术公司里面，很多工程师别看权力小，但影响力非常大，特别是这些资深工程师往往在技术这条线上很多年，根基非常牢，搞管理的到任后第一件事情就是来跟他们打招呼，甚至只要资深工程师反对管理者，这个管理者一定呆不长。

我想这位董事长的资源就是他对公司的“影响力”吧。

又一个牟其中么

公司作为一个平台,不管它赢利与否,至少它的资源提供给占有者获利的机会,而不论这个机会是赢利分成还是吃老本.

有利益就有利益冲突,有冲突就会形成集团派系,单打独斗成不了事么.有集团派系就会产生领导人.

权力来自于影响力,影响力基于规则,包括明规则和潜规则,明规则和潜规则之间会互相转化.

在这个case里,利益相关方有四系,上级/上级空降集团/老大集团/老二集团.明规则是必须走过场的条文,潜规则是各方个人和集团利益的协调斗争,企业的利润/领导班子的安定团结则是介乎明规则和潜规则之间的规则.

老大个人的抱负心/权力瘾其实不重要,有些事他不去做,他背后的那群人也会推着他去做.人对形势的判断取决于他收到的信息,如果老大整天被自己集团的人包围,那么他收到的信息必然使他作出那种决定.

貌似自己有一大堆道理,其实那些道理都是狗屁,学老毛有什么好?妻子儿女哪个捞着好处了?乱世中的办法和平时期根本没用,反而授人以柄,丢掉了原有的一切.按照现在国企和国企周边企业的通行做法是推动企业上市,争取多些原始股,然后再利用经营企业的便利进行作空(利用职权与自己控制的关联企业进行闪转腾挪),再利用人脉优势从上层推动国有股减持或增发,这里面就需要和可靠的投资公司或投行以台下交易形式合作作为战略投资者方式介入,并同时利用自己的投资平台低价从二级市场吸收流通股.这个过程不能进行太长时间,当达到一定的规模后对合作的投资公司掌握的股权进行交易(可能为佣金),获得一个较高的股权比例.不过这个过程最好一次达到目的,而且必须搞好政府上层关系否则危险.这个过程中一个好用的管理层至关重要.

第二个问题好办，老大掌握企业的核心技术。老二作为空降兵最多只能撤换财务人事等部门的领导，但研发生产等关键部门应该还是老大的人，而且都是老人。这些部门罢工或者闹情绪，整个厂肯定是瘫掉了。而且上面处理的时候，也只能安抚老大，把老二调离。这就是核心技术的力量，呵呵

第一个问题比较有趣。我猜只是因为一些小事。比如老二有些私心，看企业效益好就半公半私地安插些自己人进来，或者居功自傲发表感言的时候没有说“感谢国家”，也或者是分红的时候给中高层比较多的红包而不是把钱留着扩大生产。总之应该不是大矛盾，但显然跟老大在这些方面有代沟，而且双方都比较强硬。

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刚才看了下面的讨论， 有了多一些的想法和疑问，一块儿提出了请忙总和各位指教：

1. 总经理的成绩到底多大？

刚开始被收购，老大被“邀请其担任董事长。然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民币，税前利润率 25%。”也就是说，税前利润有17.5亿

然后老二上任，“企业很快实现达产达标，系统建成第二年就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右”

怎么反而降低了？

2. 说集团螳螂在后掌握了企业，掌握后效益又如何呢？更关键的问题是，老大服这个处理意见吗？工作上配合吗？集团又为什么一定要掌握这个企业呢？

3. 从心理上分析，如果老大满意老二的工作成绩的话，他应该还是愿意老二留在企业，起码老二比集团空降的强多了。因为这样企业才可以壮大，而这也是老大的目标，他们还是有共同利益的。这样老大也可以全心投入技术，继续把产品做强。这样的组合其实算是最好了。那么到底是谁捞过界呢？是老大过多干涉经营，还是老二对技术指手画脚了？

对名和利看不上眼的领导太多了。个人感觉是，正规的组织内，老二永远不要正面和老大斗，即使老二再大权独揽，失败的概率是75%，两败俱伤的概率是24%，成功的概率是1%，不过企业的权力运行不清楚。老大太蛮干了，可能还是搞技术出身，不是个政客，第一，开始不敏感，大势已去了才掀桌子，第二这么搞事一上来就把自己放在了非常不利的位置，一点退路也没了。

中国的问题从来都是立牌坊和认牌坊的认知过程，所谓的老大老二之争其实是老二跳出来太早了，没有坚持两个凡是。人类社会的精华所在是长江后浪推前浪，后浪死在沙滩上。假设前浪不想死？还不是坚持两个凡是？忙总，人处在何种境地，像开篇所言，独立思考，走你认为最对或是最折中的方式。

另，我对忙总的敬仰之情，如滔滔江水。

其实这样的事儿在海外也看的很多。小到一个餐馆，大到一个上亿的企业。可以共患难，不能同享福。做不起来的时候，几个人戮力同心，做起来了开始打的头破血流。想一想除了争一口气以外，真的没有什么可争的。有一阵子和几个朋友说起来这事儿，不得不想了想。大致上原因都很简单：权责模糊。起家时，大家都做的多一些，效率就会高一些。可做起来后，企业正常运行要求的是条块分明。正常的做法是各人都少做一些，在交接处留出来一些皮大家扯一扯。这样效率低一些，可没有令出多家的问题，也不容易让部门的头头真的开始争权夺利。于是老经验和新要求就开始打架了。对于从起家时就在一起混的人，很多时候都不好意思说心里的不满，于是就忍着。忍不住时就开始做一些小动作。意思想让对方明白自己的不满。一来二去的小问题的积累导致爆发式的争吵。然后。。。

说到经验，凡是这种收购，开山的几个人都不能留在最高领导层。有技术的可以做技术主管，能创新的可以开一个新产品开发部，有关系的可以做销售。。。。最高只能是部门主管。

得了，打住在这里。听忙总讲故事。