主题：我心目中的精益生产（三）对丰田生产方式的一些实践 -- 肥仔
如果密炼产能大于后续环节，可以：
1-如果市场有需求，可逐步增加后续步骤产能，例如增加半自动成型机和硫化机。
2-如果市场看不到增长，可尽量提高每台密炼机综合利用率，以减少密炼机开机数量，因为密炼和硫化的耗电量最大。折旧成本已经变成沉没成本了，没法改。
整体产能方面，可以尽量保持向后适度递减，即密炼>压延>成型>硫化，一般情况下，单位产能的成本硫化比较高，所以这样的成本浪费还不是太大。好处是可以在硫化之前的所有岗位实施拉动式生产，保证硫化岗位产能。同时有利于适应不断调整的计划，因为可以只对硫化做大的调整，上游岗位保持被硫化拉着走。
成型设备型号复杂，没有见效快的方法，只能加强设备和维修团队力量。可以考虑适当改造设备，用通用件代替原有型号部件。
订单波动方面，也很难解决。
1-可以考虑从产品设计上简化产品种类（Portfolio），至少是简化半成品种类，以合并需求，提高需求的稳定性，以求部分向库存型生产的转化。对于轮胎这种消费品，完全的按订单生产总是很难受的。
2-销售方面，如果是原配胎供给整车厂，只能在签合同方面尽量争取长期稳定合同。如果是提供给替换市场，通过返点的形式让分销商承担部分需求的波动
3-提高自身产能柔性，包括缩短生产转换时间，提高多技能工比例以提高劳动力的柔性（人员的配置少于最大产能需求而多于最小产能够需求）
4-尽量培养市场预测能力
问题，一般这种企业以前都是计划生产（一般按最佳产能排程），在生产环节效率最高，浪费最少。但是追求产能效率的结果就是产品大量季节性库存（有物流能力和市场需求季节性波动两个因素）和品种僵化（无法满足客户需求，导致销售价格降低），导致严重亏损和应收账款巨大（为减少库存，有时实际是没地方存储，不得不向下游压货）。不得不改为订单拉动生产模式。但是这种模式最大问题是由于订单波动大，变更多，使生产计划安排困难，产能效率低，窝工和浪费严重。（实际产量只能达到标准产能的60%），仍然无法缓解经营压力。市场预测很困难，因为竞争太激烈，一月市场行情一变。
都面对困难。给这种企业做改进应该是很累也很有意思的事情，如果企业文化合适的话。
做成两个分厂的形式， 一个自动化些， 一个人工多些。然后分头去改善。
高的进口，都是生产同一种产品，需要配置在同一个车间里（原材物料输送系统限制的），如果分开，等于再建一个新厂，投资巨大，且原来上游能力浪费，收益不高。
设备混在一起的情况并不罕见。其管理难度，相对于您说的这个企业的供应链管理方面的难度要小得多。
一套乘用子午胎二手成型和硫化生产设备（炼胶压延用以前设备），为了减少审批难度，故意漏项，而且为了节省投资于斜交胎共用所有公共设施，管道，传送带，动力，蒸汽，仓储等等，总算塞进去了（很有想象力，硫化车间一半是斜交胎的硫化缸（不知你是否有幸见到过日本人侵华时留下来的设备），一半是进口的二手子午胎的硫化机。
第二次技改是全套引进日本的载重子午胎成型和硫化设备，厂房是斜交胎减少生产能力腾出来的，其他炼胶压延共用。公用设施共用，厂房基本连接在一起。
供应链难度是物流瓶颈：铁路控制口。
现在一部分产能已经搬往南方。
在实物生产、销售环节是无法根除的。实际办法无非是把库存扩展到经销商，把资金从经销商、银行吸收，并变成产品。
这是产业分工：生产、库存、物流，以及期货、或者说金融工具，等非生产因素解决的范畴。
对于两面都需要的设备， 只能先做超市供货了。
不是物理上的分开， 是逐步的从虚拟分开开始； 从标准工作上先给国产的手工多的线建立标准工作单元， 逐步分开。然后在基本上成熟后再去把物流，支持部门分开。就是先搞一个标准单元作为样板， 逐步推行。 精益生产， 基本上管理者们支持就是成功一半了。
流程重组，（因为硬件改动很困难，涉及大工程），所以想在管理上突破，一直不理想。而且实行岗位核算工人不干，因为不同产品利润率相差很大，例如同样的是载重胎，子午胎和斜交胎价格相差60%，利润相差更大，大家都想干子午胎。这个问题一直没解决（不知现在洋人进来后解决没有）。
造成物流路径一团乱麻，半制品存放区域估计也很难保证，这样没有半制品的缓冲库存也限制了做生产计划的灵活性。当时建厂设计的时候，如果有机会考虑一下后续的扩产要求就好了。哪怕在每个车间旁边留一片绿地也会好得多。手工设备和自动设备的混用可能倒还是次要问题。
说到老设备，01年有一次参观德国一个曲轴厂，做从MTU船用柴油机到保时捷发动机的各种大小曲轴。我路过一台锻床（就是一个大气锤，中等吨位），铭牌上赫然写着1945年制造。同行的工程师很自豪的说那是他们最老的机床。虽然这锻床没什么太大精度要求，能乒乒乓乓敲上将近60年也算蔚为奇观吧。也许是我少见多怪。
虽然行业不同，我觉得新老设备搭配主要是对维修、质量有压力，如果布局安排合理，维修有保障，生产管理没太大问题的。
正常的成本核算应该得出的结论是斜交胎人力成本高，再从销售价格看，就会得到利润率低的结论。所以这个厂可能会得出子午胎业务在“喂养”斜交胎业务的结论。
虽然我觉得不一定要分开管，但即使分开管，是否也可以制造成本分产品规格结算，而与利润脱钩的方式呢？
上市公司，而利润率低的剥离在外面承担债务。虽然是一个工长管理（生产流程限制），但法律上却是不同企业，执行的是不同的核算体系，薪酬标准（虽然绩效工资都是计件）。这种情况在大国企中特别常见，我管理过的企业就有不少，经常有员工找我要求吃干的，不吃稀的，也有的企业内部暴动，非上市部分把上市公司的餐车砸了，仓库抢了。这些问题本质不是生产问题，也不是靠生产管理能够解决的，但是站在生产组织的角度，你必须解决。因为是同一个生产组织体系，统一调度体系，统一的水电气支撑体系，统一的后勤物流保障体系，如产能发挥不出来、库存太大、销售困难、质量下降和成本过高等等问题出现，就是总经理的责任，就要下课。