主题：【整理】中国数控机床在“突围” -- 崇山彩云

我想先问一下你是如何理解单件生产、批量生产、规模生产的？

深圳某电子公司老总被MD起诉，罪名就是卖给中国某些控制的军用类敏感器件，老总在美帝监狱坚持写狱中日记

就成了大领导？不明白了停一停，下面先平衡，就成了正确？紧急失衡调一调，就是优化？看来只要效率低，领导还是好当的。难怪我同学说，他只会做领导，其它的不行。难怪专业人员永远不满意，接口不断斗，好奇心害死猫，仁者在上，智仁难全。

你前面的那个帖子也包含了很多内容，我需要搜集一些资料整理思路再回复你，就你这个帖子中的一些观点，我先进行回复一下

首先需要说明一下，不要看到得了那么多的花就多高兴，在我看来那么多朵的花更多是送花者处于对日本民族的激愤而送的，并不是非常理性的

首先关于你搜索出来的那些唱衰丰田模式的文章

1，网易的帖子就算了，网易这个网站已经基本上失去公信力其次我们在阅读经济文章的时候一定要有一些批判精神，特别的不能被那些仅仅受过写作训练而基本缺乏其他方面的专业训练的记者所带着走

一般的来说，相当多的写作高手在理性思维方面要比一般人要差（浪漫的人感性大于理性）(一个例子是普希金，据说他当年在上学的时候，每道数学题的答案都是0，以至于校长幽默的说0是一个荣誉答案)在西方国家，由于他们的教育体系更着力于培育学生的逻辑思维而不是知识的灌输，所以尽管很多西方人在中国人看来基础知识知道得很少，但是逻辑严谨性比中国人要强，众多中国记者本身理性能力比一般人要差些，再加上课堂的填鸭式，所以经常在报道的时候言过其实，盲目跟风。

真正值得评论的是你列举出来的西方人的概括

如果我将以上四点概括再进行阐发一下的话

1，积小的进步为大的进步，即不断通过短期性的改良最终达成整个生产的彻底革新

2，每一次生产的进步都会对原来的生产流程的稳定性造成影响，因此每一次进步的同时推动流程的革新

3，通过终身雇佣制等等方式构建企业员工和企业之间的和谐、忠诚关系，在此基础上不断推进企业培训，特别是进行一专多能的培训（一专多能的培训对于生产流程的革新非常重要，因为每一次生产线上的技术进步，会打破原有流程的均衡性，造成一部分工序过于忙碌，一部分工序过于清闲）---与西方企业常常通过裁员手段来控制短期成本的手段相比，由于员工队伍的稳定性，相当的增强了企业内培训的效果，造成员工乐意接受培训，培训了的员工也成为企业的资产而不是因为解雇变成其他企业的资产）

3.1，推动与上下游产业合作伙伴的紧密合作，特别的体现丰田公司与众多的零部件供应商---这些零部件供应商围绕着丰田公司构成了丰田市---之间的紧密合作，加强与经销商之间的互利互惠

4，通过团队之间的协作攻关解决瓶颈问题

。

您的观点：

实际上这个世界上不存在什么正式概念的东西，每一个人都有权对一个事物作出定义，而不是仅仅只有一种定义是“正式”

如果比较一下你的正式概念和杰弗里.莱克得概括和我对杰弗里.莱克的概括的阐发，你可以看到你的正式概念仅仅将丰田模式局限于成本管理---即不断缩减成本这一点上，实际上丰田模式更表现为创新（持续改进到最终解决根本问题）协作（从小团队的协作到整个产业链的协作）

仅仅把丰田模式理解为一种成本管理模式是相当偏颇的，就拿我比较熟悉一点的造船业来说，日本造船业战后通过不断的改良对建造流程最终实现了彻底的改头换面，造成日本造船周期远远短于其他国家的造船厂，美国造船业即便是得到了美国政府50%船价的补贴，依然无法与日本造船竞争，最终美国只好依靠军舰制造和琼斯法案（要求在美国内河运营的船舶必须在美国建造，船东必须是美国人--这是一个非常强的贸易保护主义的美国国内法）的保护来基本上维持造船厂的存在。

由于不断的革新，缩短各个流程的时间，最终推动了各个工序上的工艺和设备的进步，诸如大量的机器人的应用，诸如造船的生产线化。

与日本造船界不断的革新流程相比，我举一个我当年实习的时候了解的国内某大船厂的例子，一个非常简单的也是非常有效的工艺改良---半自动手弧焊--其方法大致是焊枪沿着一个导轨依靠重力作用自动运动，极大的提高了焊接效率，但是在那个号称拥有远东最大的车间的中国某造船厂，这样简单的工艺革新就是没有办法应用，原因是由于该方法缩短了焊接时间，这也就意味着工人的工时收入要降低，最后无法应用。

本人没有到过日本造船厂（有一个日本造船工程师当年到我所在厂，留下一本介绍日本造船理念的书），但是可以设想日本造船厂的解决思路---一专多能，焊接工时是少了，焊接这个工位的人太多了，我通过企业内部培训将部分人暂时调到其他岗位就行了--其他部件的焊接量大的时候又调回来--这样工时和技术进步的矛盾就解决了。

先暂时回复这些。

我擦，国有垄断企业果然有米啊……

那天国资委把TSMC买下我都不奇怪

好吧，如果把拼命注册一大堆垃圾专利筑起一堵所谓的专利围墙来厚颜无耻的勒索学校算作扎实细致，这样的扎实细致也真够不要脸的可以。

棒子那堆样子货还是少来现世吧……

不过LNG船的焊接工人还是要得，没办法，鳖国没人干

既然人家专利都是垃圾专利，还筑了个垃圾专利围墙？你不会坐着直升飞机空降进去？

本来看你嘴中什么棒子啊鳖之类的词语想拒绝你的回复，想想你这样充满自信的帖子还是要大家都来欣赏的，就接受了你的回复。

他是搞发动机维修的。

观点是设计很好，就是发动机不行。

带有鲜明的行业特点。

没有细看您和罗化生河友的讨论，但是您在文中对精益生产的描述是不正确的。

第一，象您说：

“这还不简单，这种大型泵车用量少，需要专门研发，从精益制造的角度讲，这个属于占用资金、浪费，所以日企们都不搞。”

这句话是完全不对的。精益生产指导生产运作，是执行层。而做不做泵车这种企业定位和产品定位的问题是战略管理。战略和执行相互影响，但战略出了问题不能仅从执行层寻找原因。

我不知道日企是不是真的不能生产50米以上泵车（说实话我颇有些怀疑，因为我几乎肯定他们有技术实力做），或者真的不能的话，为什么不能生产50米泵车。但是从日本制造也另一个领域举例：仿人形机器人的用量少、研发难度很高、占用资金巨大。但是日本企业（如本田、索尼）是在这方面投入最大的（应该不是之一）。

另外，对于“三一泵车好就说明精益制造不好？”这句话，三一重工精益生产部的同志们一定会表示压力山大。

第二，“无效（不增值）”过程的判定也没有那么麻烦，只要看这个过程是否为客户创造价值。象您举的实效处理、压力检定的例子，对很多客户而言提高了产品性能，显然创造了价值。所以搞生产的人是不会将这些过程列为“无效”过程的。

至于您说的很多中小型企业不做这些，更可能的原因是他们目前的产品定位就是低价格低质量，而不是他们认为这些“不增值”。对于很多起步阶段的企业，低质低价只是目前的生存策略而已，并不是所有的企业都主动愿意这样。

第三，关于精益生产的适用范围，我的观点跟您恰好相反，精益生产的思路适用于绝大部分的生产运作。跟产品是中低端还是高端没有必然联系。当然，每个人对什么是精益生产的理解会不一样。

例如，波音和空客都有实施精益生产(Lean Production)的职能部门。霍尼韦尔的航空部门也有类似的组织。有知道内情的河友也可以去了解一下我们的大飞机项目、以及航天院所厂家有没有这个职能。

最后再贩卖一下私货，我的观点是，只要上了规模的生产运作（这个规模以参与生产运作的人员数量衡量），精益生产的思路基本上都有用。

特别是对于我国目前的生产现状，在工艺、质量、效率方面的细化管理（也是精益生产的基本思路），几乎对于所有的国内企业都有帮助。

按追回去看了一番，没看懂。似乎都是有选择的用材料证明自己观点。目前“视野”版面存在的一大问题就是都是立场比逻辑重要，发帖子越来越讲究政治性...哎

日本企业有局限性，但是日本企业也是利欲驱动的。有理由相信日本泵车的局面是其国内国际市场环境决定的。

精益生产的思路对所有生产都有借鉴意义。但是有些行业技术竞争比流程管理的竞争要激烈的多，那么对精益生产的重视的动力就明显不足。

他们不相互矛盾，不是舍谁取谁的问题。比如研发，事实上规模企业研发活动本身就是一种特殊的生产运作活动，也需要考虑研发速度、研发成本、研发效率。这些都离不开研发的流程管理。而现实中把精益生产思路运用于研发管理的世界级制造业公司也有（本人以前混饭的地方）。

顺便说一句，我很怀疑日本这次买泵车，假如他们真的想买的话，只是因为时间上来不及。如同日本需要我国援助瓶装水是一样的。

上面是我的瞎猜，不过有部分事实是我知道的：国内工程机械行业包括三一自己都需要进口日本液压元器件，而日本在震区附近的液压元器件厂商在地震后已经停产了，所以这次日本地震对国内的工程机械行业也会有影响。中国制造既不能妄自菲薄，也不能盲目自信。

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参数变化，作者，声望:1；铢钱:0。你，乐善:1；铢钱:15。本帖花:1

穷举注册一遍，这不是垃圾专利围墙是什么？不是歪门邪道是什么？

当然，老师最后一发狠直接换方案，算是过关了。

坛子里的弟兄们要小心阿，学术会议上的“比如”是不能乱写的。这件事情就是写会议PPt的弟兄在些“ex”时后顺手写了个词，而老师审查的时候没注意。最绝的就是写这个ppt的弟兄其实不知道他举的例子是技术方案里采用的方法，faint！

只能接触到日常用品，韩国的东西我觉得一般来说是要比国产的东西好那么一点，细节、外观、质量各方面，但感觉非常不值，所以我几乎不买韩国货。另外韩国货铺渠道似乎很厉害，到处都是，可能资金成本比较宽裕。