主题：【原创】经济紧缩中的快速发展 -- 华恩

这个主题起因于杰克.韦尔奇1981年12月8日的一篇演讲。题为《经济萧条中的快速发展》。

当时，韦尔奇入主通用电气刚几个月，而美国（还有欧洲）经济都饱受通货膨胀，财政紧缩之苦，当时的英国首相撒切尔夫人和美国总统里根都试图复兴市场主义来对付“胀缩”。这个演讲中，后来被称为全球第一CEO的韦尔奇试图向美国经济界描述他如何在大环境的经济萧条中谋求个体企业的快速发展。

对于当前的中国经济来说，虽然货币政策从“从紧”到了“稳健”，房市和股市的牛劲都被按了下来，但是“胀缩”的局面并没有彻底改观。加之人民币对美元升值带来的中国产品成本优势渐渐丧失，对于中国企业来说，接下来的几年里，要么在改变中图强，要么在守旧中灭亡，已经成了一个显而易见的基本判断。事实是，即使在美国1945年到1970年的高速增长期内，都有几乎一半本该跻身财富500强的美国企业消失了。

相信当年韦尔奇所采用的方略对中国企业会有所启发。

对于具备怎样素质的企业才能获胜，27年前的韦尔奇做出了以下的基本判断：

在这个经济萧条的大背景下，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在该行业内做到数一数二的位置------无论是在精干，高效，还是成本控制，全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场中有明显优势的，才能领先。

韦尔奇在上任不久，就大刀阔斧地执行了他的这种判断：

首先,将核电业务(核能)的人员编制按照不再有新定单的规划从1980年的2410人减少到1985年的160人。

1982年，将中央空调业务（电器）以1.35亿美元出售给特兰尼公司。

1983年，将家用电器业务（电器）以3亿美元出售给B&D公司。

1984年，将犹他国际（石油）以24亿美元出售给BHP。

1985年，以63亿美元并购RCA(广播电视)。---当时认为，食品、制药、广播电视是可以避开日本同行竞争的3个领域。

1987年,与汤姆逊公司互换电视机业务和医疗设备业务。扔掉了面临日本强势竞争的电视机业务，加强了医疗设备业务，从而在欧洲市场将份额提高到15%，与西门子抗衡。

1989年，将半导体业务以2.06亿美元出售给哈里斯公司。

1992年11月，将航天业务出售给马丁-玛丽埃塔公司。

1998年，GE金融服务集团收购泰国11亿美元汽车贷款业务。到2000年，该集团已经从1980年的10家企业110亿美元资产增长到了24家企业3700亿美元资产，涵盖48个国家。

韦尔奇确实是按照他的理解，避开了那些有强烈竞争的行业，进入了高回报的行业。

而其付出的代价和承受的压力从下面一则故事中可见一斑。GE的就业人数从1980年的411000人减少到了1985年底的299000人。韦尔奇因此被1984年秋天的《财富》杂志评为“美国十大最强硬老板”，并且名列榜首。

韦尔奇在那篇演讲中也提到了通用应该具备的3种文化。

第一是面对现实。对于这一点，在韦尔奇削减其核反应堆业务上有非常清楚的说明。韦尔奇入主通用两年前的宾夕法尼亚州三里岛的核反应堆事故使支持利用核能的一点点声音都彻底打消了。而

当时通用核电业务部门的领导却仍然期望每年能从美国本土拿到3份定单（事实是，那之后的20年里，他们总共才拿到4份定单，并且都不是来自美国本土），韦尔奇要求他们按照一份定单都拿不到来预算。于是将人员编制从1980年的2410人减少到1985年的160人。而该业务的净收入却从1981年的1400万美元增加到了1983年的1.16亿美元。

第二是质量。最能说明这一点的就是他的六西格玛计划了。对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到六西格玛的质量标准，则差错将少于3.4（注：不是3.4万）次。从1996年到1997年，通用的六西格玛项目从3000个上升到了6000个。而实现的利润则达到3.2亿美元，比预计的1.5亿翻了一番还多。而在成本节约方面，1998年通用因六西格玛节约了7.53.2亿美元，而1999年则是这个的2倍。

第三是人力资源管理。韦尔奇的“只留下最优秀的人”的人力资源战略估计是他最受争议的方面。每年通用各部门都要从其员工中选出20%最好的，10%最差的，而这10%最差的结局就是走人。因为这一点，韦尔奇给百年企业通用衰老的躯体里注入了新鲜血液。也正是这一唯才是用的战略使通用后来的各项改革越来越得心应手（曹操用唯才是用开创的魏国基业，却被儿子的九品中正制毁于几十年中。可叹！）。

如果再用一句话来概括通用战略。那恐怕就是韦尔奇在竞争董事长职位时对于领导艺术的理解了：“同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信”。------我相信这是韦尔奇的心里话。