主题：【原创】经济紧缩中的快速发展 -- 华恩

这个主题起因于杰克.韦尔奇1981年12月8日的一篇演讲。题为《经济萧条中的快速发展》。

当时，韦尔奇入主通用电气刚几个月，而美国（还有欧洲）经济都饱受通货膨胀，财政紧缩之苦，当时的英国首相撒切尔夫人和美国总统里根都试图复兴市场主义来对付“胀缩”。这个演讲中，后来被称为全球第一CEO的韦尔奇试图向美国经济界描述他如何在大环境的经济萧条中谋求个体企业的快速发展。

对于当前的中国经济来说，虽然货币政策从“从紧”到了“稳健”，房市和股市的牛劲都被按了下来，但是“胀缩”的局面并没有彻底改观。加之人民币对美元升值带来的中国产品成本优势渐渐丧失，对于中国企业来说，接下来的几年里，要么在改变中图强，要么在守旧中灭亡，已经成了一个显而易见的基本判断。事实是，即使在美国1945年到1970年的高速增长期内，都有几乎一半本该跻身财富500强的美国企业消失了。

相信当年韦尔奇所采用的方略对中国企业会有所启发。

对于具备怎样素质的企业才能获胜，27年前的韦尔奇做出了以下的基本判断：

在这个经济萧条的大背景下，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在该行业内做到数一数二的位置------无论是在精干，高效，还是成本控制，全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场中有明显优势的，才能领先。

韦尔奇在上任不久，就大刀阔斧地执行了他的这种判断：

首先,将核电业务(核能)的人员编制按照不再有新定单的规划从1980年的2410人减少到1985年的160人。

1982年，将中央空调业务（电器）以1.35亿美元出售给特兰尼公司。

1983年，将家用电器业务（电器）以3亿美元出售给B&D公司。

1984年，将犹他国际（石油）以24亿美元出售给BHP。

1985年，以63亿美元并购RCA(广播电视)。---当时认为，食品、制药、广播电视是可以避开日本同行竞争的3个领域。

1987年,与汤姆逊公司互换电视机业务和医疗设备业务。扔掉了面临日本强势竞争的电视机业务，加强了医疗设备业务，从而在欧洲市场将份额提高到15%，与西门子抗衡。

1989年，将半导体业务以2.06亿美元出售给哈里斯公司。

1992年11月，将航天业务出售给马丁-玛丽埃塔公司。

1998年，GE金融服务集团收购泰国11亿美元汽车贷款业务。到2000年，该集团已经从1980年的10家企业110亿美元资产增长到了24家企业3700亿美元资产，涵盖48个国家。

韦尔奇确实是按照他的理解，避开了那些有强烈竞争的行业，进入了高回报的行业。

而其付出的代价和承受的压力从下面一则故事中可见一斑。GE的就业人数从1980年的411000人减少到了1985年底的299000人。韦尔奇因此被1984年秋天的《财富》杂志评为“美国十大最强硬老板”，并且名列榜首。

韦尔奇在那篇演讲中也提到了通用应该具备的3种文化。

第一是面对现实。对于这一点，在韦尔奇削减其核反应堆业务上有非常清楚的说明。韦尔奇入主通用两年前的宾夕法尼亚州三里岛的核反应堆事故使支持利用核能的一点点声音都彻底打消了。而

当时通用核电业务部门的领导却仍然期望每年能从美国本土拿到3份定单（事实是，那之后的20年里，他们总共才拿到4份定单，并且都不是来自美国本土），韦尔奇要求他们按照一份定单都拿不到来预算。于是将人员编制从1980年的2410人减少到1985年的160人。而该业务的净收入却从1981年的1400万美元增加到了1983年的1.16亿美元。

第二是质量。最能说明这一点的就是他的六西格玛计划了。对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到六西格玛的质量标准，则差错将少于3.4（注：不是3.4万）次。从1996年到1997年，通用的六西格玛项目从3000个上升到了6000个。而实现的利润则达到3.2亿美元，比预计的1.5亿翻了一番还多。而在成本节约方面，1998年通用因六西格玛节约了7.53.2亿美元，而1999年则是这个的2倍。

第三是人力资源管理。韦尔奇的“只留下最优秀的人”的人力资源战略估计是他最受争议的方面。每年通用各部门都要从其员工中选出20%最好的，10%最差的，而这10%最差的结局就是走人。因为这一点，韦尔奇给百年企业通用衰老的躯体里注入了新鲜血液。也正是这一唯才是用的战略使通用后来的各项改革越来越得心应手（曹操用唯才是用开创的魏国基业，却被儿子的九品中正制毁于几十年中。可叹！）。

如果再用一句话来概括通用战略。那恐怕就是韦尔奇在竞争董事长职位时对于领导艺术的理解了：“同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信”。------我相信这是韦尔奇的心里话。

资本运作能力有限。但六西格马应该大力推广。这对中国制造总体提升和资源节约环境保护都是必要的。

如何能使今年GDP增长8%？

的增长速度吧，被洪水围困数月之久的武汉居然增长率达到25％（不一定准确，大约吧）

很可能毁掉通用电气这个百年老号，没办法，太多坏账。

4万亿的投资搞建设这么有效！

这位韦尔奇的策略说穿了就是一点，以邻为壑。把不挣钱的东西全部剔除，并且“减员增效”。

这么干，对于一个企业或某个集团来说是有效的。因为等于把负担转移到了别人身上。或者说，当被老虎追的时候，我只要跑得比别人快就行了。

但是对于一个国家尤其是一个大国来说，这么干就不行了。仿效韦尔奇的策略最终的结果就是造成巨大的两极分化。在这一点上，前总理可以干好一个市长，却干不好一个总理的道理就是如此。

Welch的策略是做不到相关领域第一第二的就卖，又不是不赚钱就卖，别的公司也不是傻瓜。

welch实际上是反对当时流行的diversification （peter lynch叫它diworsification）,企业就应该做自己最擅长的。日本韩国的大公司从圆珠笔到汽车轮船什么都作，利润率却迟迟不见好转。

企业国家都需要竞争才能生存，没有竞争就是大锅饭了。

呵呵，“做不到相关领域第一第二的就卖”，按你这个说法，哪别的公司都别活了。Apple 当年给 PC 打得找不到北的时候怎么没卖？就是现在，Apple 的电脑这块的市场占有率也不是第一，怎么不见 Apple 把电脑部门卖掉？

如果做不到第一，第二就是卖掉，那么日本车当年刚进入欧美市场的时候可不是第一，第二。怎么人家日本人就撑下来了呢？

所谓的 Core Competency 并不是说第一，第二，而是说这是不是该公司最拿手的东西。

而就算做到了第一，第二，环境一旦变化，就算是 Core Competency 也一样要卖掉。比如胶卷业以前就是柯达和富士，但数码相机普及了，你再第一，第二也要给淘汰了。所以这时就不是第一，第二的问题了，而是你能否迅速换方向，找到新的增长点的问题了。

就 diversification 的优劣来说，恰恰是 diversification 能够在这类产业换代的时候为公司注入新的活力。如果一个公司要转型到一个从未涉及的领域，那么这个投资至少将是已经涉及这个领域很长时间的情况的几倍。还不论是否能够转型成功的问题。无他，熟练与否，及市场占有的问题罢了。

GE 的问题，甚至整个美国传统制造业的问题在于他们认为什么东西都可以“买”到，“合并”到，“外包”掉，从而忽视了对自己新的核心力量的培养。这种观念，说穿了还是对于公司没有长远目标和长远利益。总裁们只关心自己的任期内能否把公司的股价炒得高高地，从而得到红利罢了。

美国的制造业最后成了完全的空洞化，这也是原因之一。

GE80年代初的大背景是内忧外患，外有made in japan,内有两位数的inflatition和大公司典型的官僚结构。GE当时的budget有限，与其10个指头分开每个平摊一点，不如攥成拳头，好钢只能用在刀刃上。

Intel也是一样的，原来做内存的被日本人逼得去做芯片，你以为当初他愿意。苹果把Jobs请回来的开始几年推出了几个新的电脑型号，但业绩并没有起色，IPOD是之后才推出的。被逼到那个份上还不壮士断腕的那是xerox，一遇到竞争就diversification。

你说什么别的公司都别活了的风凉话，哪个公司不希望垄断？做生意就是你死我活的事情，美国20世纪初有几千家汽车生产商，3大是踩着别人尸体出来的，现在轮到他们当垫背的了，这就是creative destruction。

美国制造业所谓的空心化说了３0年了，也太老套了，当年日本人看似无所不能，如今又怎么样？made in ｊａｐａｎ让一批美国公司倒闭，一些行业完蛋，当时简直是末日了，可后来又有新的行业新的公司出现。ｍａｄｅ　ｉｎ　ｃｈｉｎａ目前为止也是一样，是催化剂不是致命的毒药。

能推荐些ge的资料么

这几天看wxmang总的帖子，将他十几年来研究ge，了解执行层面的东西，对于多元化经营的核心没搞明白

能向您请教么，谢谢

告破产了.我看在有10年,GE在制造业和公司其他赚钱的行业里转的钱也不够添GE Capital挖下的大窟窿.他们在房子和车子的贷款赔损高到数万亿.

准备盖五百八十万个低收入公寓.这对GDP就会有巨大的推动

是GE Capital。他下台以后再无起色。他的几个副手，一个把Home Depot毁了,临走卷了两亿。一个在波音被787搞的焦头烂额。