主题：【文摘】ARJ21型支线客机 (1) -- 大漠孤烟远

“霍尼韦尔公司在参加ARJ21项目的同时，也在为波音787飞机提供航电与飞行控制系统。引起ARJ21项目进度推迟的直接原因，就是因为我们和波音 787飞机的工作产生了冲突，霍尼韦尔公司的大部分人力资源流向了波音787项目，造成了ARJ21项目人力资源不足，最终导致进度拖延。”FAI副总设 计师田剑波介绍说。

“一般来说，新研制的飞机首飞都不是全功能状态，从安全性上考虑，不是说功能越多越安全，经常是功能越多，功能一旦失效，带来危险的情况就越多。飞机从首 飞到试飞是一个过程，很多性能都是在这个过程中逐步完善的，特别是电传操纵的飞机，飞行员不再是通过机械器械对飞机舵面进行直接控制，而必须是通过计算 机，而计算机对舵面的控制往往是飞行员无法预料的，在这个情况下，增加了危险程度，所以，基于安全性考虑问题的因素就非常突出，任何国家都是这样。 ”FAI副总设计师田剑波介绍了目前“翔凤”飞机飞控软件出现延误的情况，“对于‘翔凤’飞机来说，最好是能有一个全功能的飞控系统去飞。针对目前的情 况，我们采取了非常积极的措施，主要是与霍尼韦尔公司为ARJ21项目服务的团队一起努力，让霍尼韦尔公司为ARJ21项目调动更多的资源，减少一些首飞 时的功能，尽快提供一个减化的飞控系统首飞构型。霍尼韦尔公司为ARJ21项目服务的团队是非常积极的，但是他们没有从公司直接调用资源的权限。”

目前，“翔凤”飞机的首飞构型FAI已经做了很多轮工作，飞控系统一般有两种工作模式：一种是“直接模式”；一种是“正常模式”。田剑波副总设计师详细地 解释了这两种模式的分别所在：在“正常模式”下，飞控系统有完整功能，要求硬件资源、外部信号、外部资源都处于正常状态，这样飞控才能完整正常地工作。在 “直接模式”下，只提供了对飞机舵面最基本的控制，最纯粹的“直接模式”是不依赖于数字计算机和软件而由纯模拟电路来工作，这也是“翔凤”飞机的设计特 点，是“翔凤”飞机飞控系统安全的最根本保障。两个工作模式之间是一个逐步降级的过程，“直接模式”和“正常模式”之间还有一个非常明显的界限是“空速增 义信号”，随着空速变化调整驾驶员操纵器件到舵面的传动力，保证飞机在高速和低速的时候都有一个恒定的操纵反应，使飞行员感觉飞机比较好操纵，只要用一个 恒定的操作动作、力量就可以了。在“直接模式”下，仅提供了比较粗糙的传动力；在“正常模式”下，随着空速联系的变化，连续的调整传动力得到比较充分的优 化。

“‘直接模式’一般对应的是失效状态和飞行故障，如果我们接受霍尼韦尔公司的建议，用‘直接模式’首飞就等于宣布‘翔凤’飞机是在带着故障首飞，所以我们 不能接受。”田剑波说：“更重要的还是涉及安全问题。在‘直接模式’下缺少很多功能，例如方向舵的控制权限问题，假设，在起飞的时候正好出现一台发动机停 车这种极端的状况，会因为方向舵的控制权限受限而无法纠正飞机的航向，最终会使飞机出现冲出跑道的危险；其次，偏航阻尼器的问题，这也是在‘直接模式’下 没有功能，缺少偏航阻尼器会降低飞机的操纵性和稳定性，不仅使飞机的品质降低，也会降低飞行员驾驶飞机的相对安全性。还有很多其他原因导致我们不能接受霍 尼韦尔公司的要求。”

问题不仅出现在工程技术上，对供应链的管理能力也成为中航商飞公司亟待解决的问题，为了“规避研发风险”而做出的选择，此时却带来了另外的风险与隐忧。无 论是波音公司也好还是中航商飞公司，都必须满怀信心的应对危机。但是，媒体似乎缺乏足够的耐心，急于对他们的行为做出偏执化的解读，“究竟是全球化配置资 源还是业务本土化”的争论随即在媒体与各种学会当中展开，并且升级到了国家安全层面。

企业为了规避风险而热衷于全球配置资源的业务模式，“我们是设备集成商，拥有国际性生产网络的公司”，这就是波音公司对全球化的回答，这么做的关键基于波音公司与供应商之间有效的商务沟通。

但是，国外的媒体却认为，“美国是否已将有关自身安全和商业竞争力的重要技术传授给了一些敌人或者是潜在的经济竞争对手的手中。”他们认为，目前，最直接的证据就是，中国与日本都开始自行设计飞机了，不仅是支线飞机，还有大型远程商务客机……

事实上，这种业务模式早在波音747项目时就已经出现。当时，波音公司的领导层就认为747项目系统过于庞大，难以独自完成，于是就提出了一种全新的业务模式。

商业模式

乔萨特在《未了的传奇》中回忆说：“当时，我们与许多海内外的飞机制造商签署协议，由他们转包或是承包了许多747飞机零部件的详细设计和制造工作。对 于波音公司来说，这是一种全新的业务模式。但是，如果我有选择的权利，我会更希望由公司内部承担所有的设计任务而只将制造任务外包。更糟糕的是，这些供应 商又将工作转包给了二级供应商，而这些供应商同样采取了不同的设计标准。所幸的是我们最终解决了所有的问题。对于波音公司来说，这是一个重要的里程 碑，747项目之后的767项目扫清了转包生产的障碍，也成就了777项目的合作模式，而新的787项目还会将这种工业合作模式提升到一个新高度。”

正如乔萨特所预料的，波音公司在787项目上将高达60%—70%的研制与生产任务由供应商来完成。20世纪90年代中后期，波音公司加快了将生产和设 计转移给供应商的速度。一种规避风险，而追求价值的思想更深入地融入到了波音公司的企业文化中，菲尔康迪特与哈里斯通塞弗都很讨厌受经济和航空市场波 动影响很大的业务模式：“长久以来，把一切命运都赌在一款新式飞机上，这的确让人感到不安”。

事实上，波音公司的这种理念来源于杰克韦尔奇。他大力提倡将主要技术密集型产品转包给自己的供应商，将昂贵的生产成本交由供应商承担，这种做法可能是针 对公司生产这些部件中出现的越来越多的问题的最为简单的方法。后来，韦尔奇的这种运作模式被斯通塞弗所仿效，用在了波音787项目上而备受世界航空业所瞩 目。

国内的媒体同样也没有放过中航商飞公司，对于ARJ21项目100%选择国外供应商也提出了尖锐的批评。规避项目研发风险固然是当时中航商飞公司做出选择的重要原因，但是，国内商用飞机配套产业基础的薄弱更是中航商飞公司无法回避的现实。

“‘风险合作伙伴’的模式并不是只带给了我们麻烦与隐忧，同时也为我们带来了重要的启示，”林左鸣在对大飞机项目论证组的一份汇报材料中解释说：“全球商 业革命出现了一种瀑布效应的挑战，所谓瀑布效应就是价值越来越细分，通过价值链形成一个产业链。今天的商用飞机产业链构成庞大，专业化纵深发展迫使一个企 业或者团体只能装入其中一个或者某些环节，才能把价值做到极致，所以，商用飞机价值细分也就应运而生。”

价值细分成为AVIC1对商用飞机产业进行体制机制创新的一个重要依据与思路：第一步，将一航西飞的机翼、机身专业化生产业务和新舟60项目的整机制 造、销售和服务在内的所有业务以定向增发的方式注入上市公司“西飞国际”，并将“西飞国际”更名为“一航民机”；同时将上海飞机制造厂整体注入到中航商飞 公司中，中航商飞公司更名为“一航商飞”。第二步，将上市公司“一航民机”向民众增发新股，募集资金，将所募集资金投资到一航沈飞与一航成飞，组建两个专 业化的商用飞机零部件制造合资公司。等待时机成熟时，两个合资公司将整体注入上市公司“一航民机”当中。第三步，等“翔凤”飞机进入市场形成销路之后，将 “一航商飞”的总装、销售和客户服务等业务以定向增发的形式注入“一航民机”，形成一个除商用飞机研发以外，商用飞机零部件制造、部装、总装、销售和客户 服务的完整业务平台。利用这个平台可以在资本市场上不断融资，转而用于商用飞机的技术改造和补充下一代大型客机的研发和制造经费的不足。

按照这种战略实施，目前，中航商飞公司（更名后为“一航商飞”）的职能将有所变化，成为吸收国家投资，以研发为主的项目管理公司，拥有所研制飞机的型号合 格证。通过这样一种重组模式，“一航民机”与“一航商飞”实现了商用飞机产业链的价值细分，“一航商飞”专注于新机型的设计与研发；“一航民机”专注于成 熟机型的生产、销售和客户服务，以稳定的利润和现金流为抵押，从资本市场上融资，再将所募集资金投入到“一航商飞”中，以支持新机型的研发。

这个重组的计划很快就吸引了多家跨国财团的目光，他们甚至表现出了异乎寻常的兴趣。他们认为这是个战略型的计划，打开了中国商用飞机产业通向资本市场的大 门；这也是融入世界的一种做法，当企业在高科技领域里商业化程度越高，就越能够和先进企业成为合作伙伴，因为有共同的利益追求，尽管仍会存在竞争，但更多 的时候体现的是协商与合作。

当跨国财团的投资者们在热情评估林左鸣的计划的时候，林左鸣也在审慎地思考他们为何如此积极？

在接受《英才》杂志记者采访时林左鸣说道：“外国投资者对于我们产生的任何一种变化都感兴趣。我怀疑可能会有两种原因：第一，他们是觉得这样一个传统体制 转变过程对他们来说是一个很重要的机遇，在这一过程中，他们可以把实际价值进行低估，然后利用新的体制再把这种产业能量释放出来，他们的投入会产生有效的 回报；第二，就是资本的战略作用，比如一家投资银行过去投资波音公司，如果也能投资中国飞机，那么，投资银行便会希望能够控制中国，只要压抑住中国公司， 对银行在波音公司的投资就会有高额回报。当然，这种‘感兴趣’的动机有点儿不太单纯。但是，只有资本市场，才能提供创造奇迹的快车道，以最小的阻力，最能 兼顾各方利益的方式完成巨大的变革。”

新的商业模式在不同时期给波音公司与AVIC1带来了相同的影响，但是，导致的结果却是大相径庭，归其原因，便是资本市场的参与程度。

美国国际机械师协会决定让华尔街说服波音公司卖掉商用飞机部门；中国大型飞机专家论证组认为ARJ21项目应该剥离出AVIC1的体系而纳入“中国商用飞机有限公司”旗下。

事实上，在波音公司和空客公司的传奇故事中始终充满了矛盾和混乱的场面，总有一些人固执的认为自己的选择就是对的，他们一定要其他人按照这样的想法行事，从而带来许多不必要的麻烦，只不过这些都被表面的辉煌所遮蔽了，同时，也误导了我们的判断。

2003年秋季，美国国际机械师协会就在与一家美国投资银行——美林集团，深入讨论将波音公司的商用飞机部门从公司中剥离出来。

美国国际机械师协会负责战略资源管理的主管史蒂芬雪莱回忆说：“我们打算将商用飞机部门从波音公司中剥离出来，为它创造出新的投资价值，同时也让该部门继续从事自己的主业——商用飞机的研发和制造，我们相信这个计划一定会获得华尔街的大力支持。”

然而，美国国际机械师协会的计划最终不仅没有获得华尔街的支持，反而引起了华尔街极大的担忧，他们认为，这种形式会使波音商用飞机部门享受不到国防部门的 预算分配，一个独立的企业想要节约运营成本是不大可能的事，而研制成本的增加无疑会使波音飞机丧失竞争优势。更为重要的是，国防领域的先进技术从此无法及 时应用在商用飞机的研发上，而这恰恰是波音公司成功的关键因素。

但是，美国国际机械师协会并没有死心，他们准备让一个私营集团买下波音商用飞机部门，这意味着，一个不知名的小集团能够以很低的价格买到一个航空产业众所周知的品牌，还能将一系列飞机供应商控制在自己门下。

当美国国际机械师协会追问自己的提议在波音董事会讨论的结果时，性格温和的菲尔康迪特只是意味深长地说：“事实上，在长期的运营中，商用客机产业总是不断地在谷底和高峰之间徘徊……”

最后，波音公司的第二大股东、性格粗犷的哈里斯通塞弗毫不犹豫地拒绝了美国国际机械师协会的提议。这令雪莱与准备投资的私营集团非常沮丧，他们认为失去了一笔巨大的财富。

那么，为什么美国国际机械师协会挖空心思一定要拆分波音公司呢？原因非常简单，多年来，美国国际机械师协会对波音公司一直采取批评态度，尤其针对波音公司 将设计与生产转移到其他国家，他们还曾经发起了为期69天的停工运动。美国国际机械师协会认为，全球化会带来更多的损害，而非利益，它会将波音公司的技术 与资源引导到其他国家，从而对本国的产业产生威胁。

2008年1月，协会对美国商务部发出呼吁，要求取消向中国公司提供航空航天技术的计划，因为，这有可能被中国用于军事目的。该协会主席汤姆巴芬巴说，技术转让控制的放松，将增加美国技术帮助中国提高国防力量的风险，同时，那些技术将流向伊朗和叙利亚。

不过，历史有时充满了戏剧性。

5年之后，当中国决定启动大型商用客机项目时，最终选择的模式竟与当年美国国际机械师协会的计划惊人的相似。如果，当美国国际机械师协会获知这一消息时，是否还会认为：向中国转让航空技术将会威胁到美国国家安全……

2008年5月11日，中国商用飞机有限责任公司在上海正式挂牌成立，注册资本190亿元，总部设在上海。AVIC1旗下的上海航空工业集团、上海飞机制造厂、上海飞机设计所以及中航商飞公司全部整合进入中国商飞公司， ARJ21支线飞机项目也被转移至中国商飞公司。

显然，价值细分的理念没有得到更多人的理解，中国商飞将飞机研发、销售、总装与售后服务纳入了旗下，而将制造留给了AVIC1，这样在飞机销售出去之前， 中国商飞的经济来源只能依赖国家与股东进行投资。中航商飞公司兼并上海飞机制造厂的计划也搁置了，FAI上海、西安两个设计研究所也拆开了。

对此，AVIC1办公厅副主任付明耀在一次接受采访中表示：“企业的兼并和重组必须通过资本市场来实现，AVIC1旗下的第一飞机设计院是中国大飞机的科 研核心，由西安飞机设计研究所和上海飞机设计研究所通过行政手段合并而成，没有通过资本市场这个纽带。现在，同样通过行政命令又将FAI分开了，上海飞机 设计研究所被打包进入了中国商飞公司。如果，当年是通过资本市场平台对两家设计所进行的合并，今天可能就这样说拆开就拆开吗？”

相比之下，由4个拥有完全不同民族文化背景的国家而组成的空客公司，复杂的公司构成结构完全没有影响到他们找到正确解决问题的办法。

作为新的空客公司的常务董事以及EADS董事会成员之一的诺尔弗加德对于新空中客车公司置身于欧洲宇航防务集团（EADS）与英国宇航公司之下表示 说：“我想对空中客车公司来说能够归属于一个拥有其他业务的集团是一件好事，因为，商用飞机业务是一种具有周期性起伏的业务，集团业务的多元化会缓解商用 飞机研制中的资金风险。”

或许，还有个商业问题值得探讨，选择同样的供应商，选择同样的设计团队，选择同样的制造团队，分别在“翔凤”飞机的身上贴上：中航商飞公司的品牌、AVIC1的品牌以及中国商飞公司的品牌，那么，究竟哪一架“翔凤”飞机会卖出更高的价钱呢？

面对波音公司和空客公司取得的辉煌成绩时，我们往往会认定他们的成功完全取决于商业模式，而中国民用航空工业的失败完全因为航空工业的军机体制不好。

事实上，任何模式都不能解决发展中存在的所有问题，所谓改革，就是要把能够解决问题的办法合法化，而不是另想出另一套东西来取代现有的。无论是波音公司还 是空客公司，那些曾经真正经历危机与转折的亲历者对此却都有着深刻的感受，他们普遍认为，当企业面对诸多生动、具体而复杂的情况时，往往是那些果断干练、 极具手腕的人物，在当时所发挥出的作用比商业模式更有价值。