主题：【原创】牛鞭效应如何干掉一个企业1 -- wqnsihs

好了我们都知道XYZ就是JLB了.一只死老虎,忙总也不必害怕他告你泄密啥的.

下面是随便想到随便写的.

1.把一时性的促销当作持久的品牌建立.

这个是国内品牌的特点,一只广告捧起了一个产品和一个厂,然后没有下文了,包括CI革命先烈太阳神,央视标王先烈秦池,前几年的枸杞酒.背景就是大家都是暴发户,要尽快地抢占地盘.只有在地盘都瓜分地差不多了,才会想到把眼光放得更长远一些.

事实上国内的营销,很有趣的就是会有流行潮.最早的时候是太阳神带起来的流行CI,秦池带起来的央视广告,三株带起来的营销队伍.有一阵子流行文化软文,特别是餐饮业,都编造一些祖上的光辉事迹,最搞笑的是五粮液居然在玉米引进中国前几百年就已经把玉米作为酿造原料了.

2.品牌该如何定位?

娃哈哈给自己的定位就是饮料,而不是儿童用品.所以它在果奶之后会去做关帝酒(失败),纯净水(在西部大成功),营养快线(果奶的变种),非常可乐(在三四级市场大成功).

我初学市场营销时,正是娃哈哈开始做关帝酒的时候(宗庆后那时的助理是偶阿姨的同学),那时候就很不理解,这样一个品牌为何不去做童衣/书包之类的呢?要很久以后才能明白,娃哈哈的核心竞争力,不是品牌,而是对饮料市场的理解.所以,品牌不是万能的,只是一个工具而已.

当时深圳股市的公司多是多种经营,上海股市的公司多是主业分明.而当时流行多种混业经营,国人要几年后才能理解核心竞争力的概念.

3.ERP的忽悠

卖软件就必须会忽悠,但是买软件的就必须能看穿忽悠.

ERP在快销品供应链/客服这块的应用,最大的问题就是下面的经销商不愿/不会用.如果是从家乐福/苏果这样的超市走,那么POS机的信息是相对准确的,美国这边是尼尔森向超市买数据,处理过之后再卖给coke/pepsi(沃尔玛始终不肯卖数据给尼尔森).但是省级总经销商-地区经销商,这一个体系就很难做这套数据收集系统.

比如说因为返点奖励,下级经销商在年终前都会有突击进货的行为.隐瞒真实数据的动机很强烈.

对于经销商来说,品牌不重要,品类才有意义.经销商都是做同一个品类,同时代理大部分品牌的.

再比如说一线的零售商,很多是夫妻店,便利店,大多缺少数据采集能力.忙总说

事实上如果采用电子订单了,那才是真的笑话.电子订单在国内快销品行业的普及大约是02/03年开始的,因为大学扩招,提供了大量会使用电脑的廉价白领,那些只有初中文化的老板们才能在卡住成本的同时招到会用电子订单的人.

这是实话.只有象李宁服装这样的专卖系统,才可能建立统一的信息平台.中国太大,各地区的差异太大,这是中国特色.

4.宝洁是特例

宝洁旗下的洗发水,相互间的竞争关系还是很强烈的,有些类似于美国三大汽车商旗下的品牌.宝洁在品牌运作管理上够强,所以不象三大汽车现在这样需要砍掉品牌.这个国内厂商不好学,要找适合自己的路.

数据收集分析是宝洁的强项.business intellingence,通过数据分析挖掘市场潜力,最早就是宝洁,花旗,还有华盛顿州那家很aggressive的信用卡公司(最近没收到促销信,忘了叫啥名了),搞起来的.

国内快消品市场的问题,宝洁一样遇到.但是对于数据的重视,是其它国内厂商所没有的.我一个同学本科毕业时去了宝洁做了三年的地区经理(负责某省下面的三个地级市),她就说需要你创造性地发挥,以适应中国特色的方式,去了解一线的销售的真实情况.一半的时间都是在拜访一线门市,那个时候快消品的竞争还不激烈,要到02年之后拜访一线门市才成为全行业的标准做法.

5.销售预测

尼尔森是用一个超级庞大的历史数据库和模型来完成这个任务的.中国是一个快速变化的社会,这种模型即使你象宝洁一样收集了数据,要建立起来也是偏差挺大的.更何况国内厂商?

我不认为用预测法去做生产计划是合适的,而是认同库存数据的收集,以库存量定生产计划,更可行些.