主题：【原创】小企业管理案例：1、引子 -- wqnsihs

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主要还是政策性亏损

当然一切经营问题都可以从管理上找到根源

我们对该项目实施的困难和诸多问题估计不足、考虑不周；项目实施过程中，领导力量配备薄弱，管理组织机构设置和人员配备缺乏科学性、合理性，管理上过分依靠分包商，疏于对施工现场的管控，未形成对工程安全、质量、工期和成本的总控机制。

根本原因还是在于缺乏大型国际工程项目的经验，但整体上看其实还算好。中国船舶在还不叫这个名字的时候接第一条出口船，可以说是连内裤都快赔掉了。中石油苏丹项目一开始也是一踏糊涂。交学费是必须的，重要的是要学到东西。

取乏经验的核心表现之一就是对于困难估计不足，过于想当然了

第二是“先天不足”合同工期为22个月，扣除斋月、朝觐等宗教习俗和作息习惯的影响，实际工期仅为16个月

签证迟缓，我方第一批用于该项目的劳务指标在签约5个月后的2009年7月才办理完毕。近期，为了展开大规模的突击会战，我方于5月15日申请办理6000个劳务指标，直到7月4日才办理完毕，第一批人员进场

分包商难以管控。由于业主要求500万里亚尔（约900万元人民币）以上的合同分包商需其批准，导致关键环节的分包商均由业主指定。由于分包商众多，且多是业主指定的“名牌”公司，接口复杂，难以集中管控

不过最大的问题还是业主的问题

业主需求变更频繁，一变再变。自开工以来，业主就土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等提出众多变更要求。其中仅土石方开挖就由原来的200万方变更为目前的520多万方，增加了320多万方。

全线最重要的加马拉车站挖方工程由原来107万方变更为222万方，最终设计在今年4月底才获得业主批准（10月份车辆段基本完工后，业主方案还在变更）

土石方工程增加了160%，碰上个了铁手一样的业主：），不赔钱才怪。

最后就是政策性原因了，在正常情况下如果遇到这样的业主，施工方可以强硬的不给钱不干活，但这个项目不行。

企业行为变成了国家行为，商业行为变成了政治行为。。。。胡总书记要求铁道部、商务部等有关部委“务必加强协调”，这都是前所未有的。青藏铁路、三峡工程、京沪高铁等等，没有哪一项工程国家主席会亲自批示三次。所以，这是一项特殊的政治工程，我们必须背水一战，确保按期保质完成。

引用部分引自赵广发在麦加轻轨铁路项目2010年7月22日调度例会上的讲话

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