主题：【原创】流通业企业实施电子商务-要点 -- wfan

流通业实体企业将支付结算、物流、贸易融资、营销服务等全部或部分涉及企业间、客户间的交易管理职能功能， 外包给多家分散的、或一家集成的第三方专业服务商，就是企业电子商务或供应链外包服务。

实体企业实施电子商务，在传统职能部门之外，流程上一般要划出一个独立的工作模块，这个模块专门负责对外部接口的外包服务，引入本企业交易链条，我们称之为“EC事业部”

无论是作为第三方供应链集成服务商，为流通链核心实体企业提供服务，还是以实体企业为立足点，去采购、集成第三方专业服务商的服务，都必须为实体企业电子商务事业部这个部门、总经理这个岗位职责，去解决问题。

实体企业电子商务事业部必须明确做什么，坚决不做什么；先做什么、后做什么，得到总裁、分管上级、其它职能部门同事的协同、支持，事业部业务融入企业整体流程，共同实现客户增值。

一 做什么。借助、管理外包服务商打包、集成的服务， 达成指标：实体企业不可能有专业化服务商的比较效益；除银行、物流服务商以外，其它专业服务商业务有较高的技术门槛、专业知识管理门槛、政策门槛，且毛利润率极低，竞争白热化，只能靠规模化、标准化生存—实体企业自营去做，得不偿失。

1 优化、解决供应链、流通链核心企业的以下难题，才是企业电子商务的核心价值。

管理贸易融资。

管理存货

管理供应链风险

扩大规模，同时降低供应链交易成本

跨渠道、层级直接服务客户的能力

2 主要的工作范围是选择、 集成、管理外部服务商，以企业为核心，【协同营运】服务实体企业、供应链关联企业，并外包服务嵌入现有业务流程，对现有业务流程上各操作环节提供培训。

二 如何评估。企业电子商务事业部总经理的KPI指标。

1 利润指标：经折旧、摊销后项目当期投入成本-当期项目收入-内部计价成本大于等于0

2 其它可量化财务指标：项目带来的新增自由现金流量、提高的存货周转率、速动比等；

3 其它市场指标：销售网络渠道增量、外部客户满意度、内部职能部门服务满意度等。

4 获得企业战略资源。跨渠道层级获得的多级分销链间接、直接客户服务渠道、服务能力、客户资源。这个必须借助外部服务商公信力、服务能力才能达到，是核心企业付出成本、服务渠道的“对价收入”，可能转化本企业成行业内扩大规模、实施并购、获得投资的重要企业资源，也是一个实体企业，选择优秀的专业服务提供商合作，特别是合作银行、物流服务商、营销服务商、结算服务商，是企业成功实施电子商务、供应链管理的必要条件。

三 关键是协同。

1 协同规划。企业实施EC的本质是面向客户分拆流程、重组服务，规划中必须就以上指标达成一致，必须获得企业总裁、相关职能部门的一致认可，才能实施。

2 协同利益。事业部总经理必须先服务好本企业内部各职能部门“内部客户”、在企业管理经营班子的支持下，解决好分拆流程后的内部计价利益问题，并且，在一个年度内，必须达成第一步阶段目标，必须实现本项目、本阶段营业现金流可计算、可平衡，滚动投入、逐步升级营运——这也是企业实施新项目的管理瓶颈客观要求。否则，影响了全公司各职能模块的效益和奖金，影响了企业的年度财务指标，事业部=失业部，事业部总经理岗位将成为众矢之的。半拉子工程会对企业、客户、同事、本事业部员工造成不可挽回的重大伤害和损失。

3 协同步骤。在日常营运过程中，分解量化逐步优化实现相关指标。做好应知应会培训工作。

4 协同实施。企业实施EC，实际上电子商务事业部相当于一个流程重组后，处理外部服务商、内部职能部门、跨企业相关供应链合作伙伴职能部门的虚拟调度总中心、营运中心，是核心企业、关联企业财务结算、市场营销、客户服务、库存管理、物流调度等职能部门原有业务流程中，部分处理业务的“外挂”。

四 不做什么。常见的导致EC事业部变成失业部的致命伤是3处。

1 肿瘤病。把实体企业EC当成一个独立的业务模块发展。脱离了实体企业原有产品服务资源的支撑并且影响机体的正常运转，被割掉。这种病，有野心、立山头的企业大佬才造得出来。

2 败血症。自己造一堆软件，打开企业ERP有关接口，再造一个营销网站、接入一些外部合作商功能模块等，但没有自己的流程处理中心，营运中心，不清楚拆分流程后，到底重组什么服务、这些服务与原有产品服务是什么关系，最直接的反馈就是财务结算模块与原模块管理发生重大冲突，甚至导致事故。以IT部门牵头搞的EC，多半出现这种病症。

3 偏瘫。 做一个企业交易网站，或组织一些商品到第三方网站去卖=电子商务。实际上，对企业能力升级作用有限，顶多也就是个效果营销。只算独立模块挣了多少，不算独立模块占用了多少企业共用资源，小企业干这事比较常见。恶果是经销商反水，渠道混乱，窜货假货泛滥。