主题：人文主义谈话录 -- 万年看客

我相信人。我也喜欢人。像咱们这样把一大帮科技从业者集中起来讨论人的问题的组织与活动难免让我觉得有些讽刺。今天你们将要在现场听到的内容在网上随便一搜就能搜到。我今天完全可以不来现场，而是对着自家电脑的摄像头说话，你们也可以呆在自己家里盯着屏幕听我说话。但是感觉毕竟不一样。所有的信息交流都会完全一致，唯一的区别在于你们不在这里。正是我们一起来到现场，成为一个团体并且进行互动，才使得这样的体验如此特殊。假如今天剩下时间里的所有其他发言人全都烂得不能提，你也不会因为来到这里而后悔。等你回家以后有人问你：“大会演讲人水平怎么样？”“别提了，烂死了。”“那你明年还去吗？”“当然要去！我认识了很多有趣的人，我过得很愉快。”理念的交流要依靠交谈来完成。在我们这个世界里，科技已经极大地扩展了我们的梦想与能力范围，但是我们依然会以人的身份聚集在一处。这个现象很令我着迷。

尼尔.阿姆斯特朗说得好，他很感激能够受到那些激励他心存向往的人们的领导。这一来我们就不得不问：领导一词究竟是什么意思。例如《如何培养领导风格》这样的书你们大家都读过，我也读过。但是这些书里讲得其实并不是领导能力，而是管理能力。一切真正的领导都拥有且仅仅拥有一样资产：追随者。无关等级，无关智力，无关资历，追随者就是造就领导的唯一因素。只要有人心甘情愿地追随你，你就是领导。那么追随者又是什么呢？追随者就是自愿前往你所选择的目的地的人，就是那些举手示意“我愿意追随你”的人。我们可以依靠权威让别人做各种事情，但是你并不会因此而成为领导。那么进一步的问题就是为什么会有人自愿追随你。

影响人类行为有且只有两种方式。要么操纵他们，要么激励他们。在商业世界，最常见的操纵手法就是降价。只要价格足够低，就能吸引消费者。还有赠品促销，买二送一，陪送免费玩具。基本理念就是把商品免费赠送出去，降低交易伙伴的风险，使得对方选择你而不是你的竞争者。这样做很有效。企业通常所谓的创新也是操纵手法之一。这里的创新其实只是营造新鲜感而已。真正的创新足以颠覆整个行业，彻底改变我们的生活方式。为手机添加一个摄像头是很不错的功能，但是这并不是创新。这其中的区别就如同踱步与跳跃一样大。绝大多数企业在谈论创新的时候只是想着怎样退出下一款夺人眼球的新鲜玩意儿而已。我个人最喜欢的例子是高露洁牙膏。二十世纪九十年代高露洁牙膏仅仅有两种口味，今天则足有27种。因为竞争越发激烈，销售数字越来越难看。于是他们就推出了一款新产品，暂时吸引了公众的注意。但是竞争者随即有样学样。于是数字又滑落了下来。于是他们就推出了下一款新产品，再下一款新产品。到头来就出现了同一系列的27种产品，这也意味着高露洁的竞争对手同样推出了几十种价格类似、质量类似且服务类似的产品，整个市场上不同口味的牙膏足有上百种。但是没有任何数据表明今天人们刷牙次数比二十世纪七十年代更多。和谐牙膏公司如今最头痛什么问题呢？产品辨识度。这一点简直要笑死我了。他们等于是在问“我们要怎么才能从自己挖的坑里面爬出来”。

还有其他很多种操纵人的方式。恐惧就是一种很好用的方式。在座各位家长应该知道我是什么意思。还有挑逗愿望的信息。这种信息可以让人走进健身房，但是并不能让他们每周坚持来三次。只有激励人的信息才能做到这一点。我不能否认操纵人的方法确实有效。问题在于任何操纵手法都换不来忠诚与信任。长期来看操纵手法的成本更高，买家与卖家的压力都更大。在操纵已经成为常规的时代，各方势力都试图操纵我们，让我们为他们投票，购买他们的产品。我们应当如何选择呢？这就是压力的来源。但是卖家同样有压力。在操纵成为常规的市场里，企业如何才能脱颖而出呢？如何才能让别人听到自己的声音呢？如何才能赢得追随者呢？

操纵的反面是激励。只有极少数个人与企业成功应用过激励方法，例如苹果电脑、西南航空、马丁.路德.金、JF肯尼迪、纳尔逊.曼德拉等等。无论自身规模如何，无论身处哪个领域，所有这些组织与领袖都采取了完全一样的思考、行动与沟通方式，与其他人完全相反。这可能是全世界最简单的理念，我称之为黄金环。用图表来表示的话就是三个同心圆，最内环是“为什么”，中环是“怎样做”，外环是“做什么”。这张图区分了有能力激励别人的人以及没有这种能力的人。世界上的所有组织都知道自己是干什么的。“做什么”就是这个组织提供的产品与服务。一部分组织知道自己是怎么做的，也就是理解使自己赢得竞争的商业策略。但是只有极少数人与极少数组织能够清楚说明自己为什么要这么做。挣钱不是“为什么”，仅仅是结果而已。“为什么”指的是你的目的、路线与信仰。你的组织为什么存在？在这个行业领域当中为什么需要你的公司？你今天早上为什么要起床？我们为什么要在乎你？

一般人的思考、行动与沟通方式都是从外向里，从较为清楚的领域进入比较含糊的领域。我们告诉别人我们是干什么的，然后告诉他们我们为什么比竞争者更优秀或者更与众不同，再然后就期待对方做出某种行为，例如付款、投票、表示支持等等。但是拥有激励能力的领袖不会这么做。无论他们体量如何，身处任何领域，每一位此类领袖的思考、行动与沟通方式都是从里向外。举个例子。我用苹果电脑，因为很容易上手。假如苹果没那么有个性的话，他们的宣传口径就会是这样的：“我们制造优秀的电脑，设计优美，使用便捷，贴近用户。想买一台吗？”这只是大路货而已。“这是我们的新车，油耗经济，座椅宽敞，车窗镀膜。”“这是我们的律所，我们全体人员都是名校出身、身经百战的优秀律师。”相比之下，苹果的实际沟通方式是从“为什么”开始的。“我们所做的一切都是因为我们相信现状必须得到挑战。我们相信独辟蹊径的价值。我们最擅长的挑战现状方式碰巧是制造设计优美，使用便捷，贴近用户的电脑。想买一台吗？”苹果所做的就是逆转了传递信息的顺序，让我们意识到做什么并不重要，为什么才真正重要。你所做的事情仅仅为你的信仰提供了确实的证据。人们不会接受你的产品，只会接受你的动机。所以今天在座的各位才会心安理得地认为苹果公司不仅可以经营电脑业务，还可以出产MP3，手机与DVR。

苹果不过是一家公司而已。苹果的每一家竞争者全都能无障碍获取相同的资源，相同的代理人，相同的咨询机构，相同的营销人才，相同的信息发布媒介。这是个零和游戏。区别在于苹果的竞争者全都用“做什么”来定义自己。“我们是电脑公司。”而苹果则用“为什么”来定义自己。“我们是现有秩序的挑战者。我们的目的是为每一位个人提供对抗老大哥以及不走寻常路的机会。”他们的具体做法仅仅是对与这一主张的证明而已。戴尔的产品质量也很好，苹果的每一项产品戴尔也全都造得出来。几年前戴尔当真这样尝试过，推出了自己的MP3播放器与掌上电脑，可是却卖不出去。我们为什么要从一家电脑公司那里买MP3播放器呢？但是我们每天都在购买苹果公司的非电脑产品。人们不会接受你的产品，只会接受你的动机。

黄金环理念要想生效需要三个要素。首先你自己要清楚你为什么要这么做。其次具体做法一定要讲规矩，一定要让你本人以及你的手下人严格遵守你的原则与价值观。最后在做什么的层面上一定要一以贯之，你的所有做法都必须证明你的信念。这就是“真实”背后的理念。人们喜欢购买“真实”的品牌的产品，为“真实”的候选人投票。所谓真实就是真心相信自己的言行。自从原始人时期人类就是这样的。人类种族之所以成功不是因为我们最强壮，甚至也不是因为我们最聪明，而是因为我们最懂得社交。我们有能力形成社区与文化。社区与文化又是什么呢？就是拥有同一套原则与信念的人们。国家是什么？国家也是拥有同一套原则与信念的人们。公司是什么？公司理应是拥有同一套原则与信念的人们。当我们身边围绕着与我们信念相同的人们的时候，就会发生了不得的事情：信任出现了。不要误会，信任是一种感觉，信任是一种人类体验。仅仅做到言行合一并不能使别人信任你，只会让他们觉得你很可靠而已。我们都有一两个完全不靠谱的废柴朋友，但是我们却信任他们。信任是相同的信念与价值观催生的感情。我们能否生存下去的关键取决于是否有能力找到可以与其结成信任关系的他者。当我们信任他们，他们也信任我们，我们就会更乐意承担风险，去探索，去尝试。这一切自然都伴随着风险。因此我们必须有自信，就算我们一步踏空，也一定会有人接着我们。

诚然，就算没有信任人类依然会具有生存下去的意志，只不过这时候就是人人为自己了。没有了信任，我们会毫不留情地把别人推倒路边，因为我们要赢，我们要生存下去。雷曼兄弟就是典型的反面教材。雷曼兄弟在“干什么”与“怎么干”的层面上可谓优秀得无以复加。但是他们没有哪怕一丁点能够将整个公司聚拢在一起的使命感。外界稍微有一点风吹草动，公司就土崩瓦解了。不是几个月，不是几星期，仅仅几天的功夫雷曼兄弟就完蛋了。因为压力刚刚显现的时候，公司里的每一个人就立刻打起了退堂鼓。老子不伺候了，我还得找饭辙呢。雷曼兄弟并不是第一家遭遇困难的公司，也不是第一家碰上金融丑闻的公司。区别在于，在伟大的公司、文化以及社区当中，压力只会促使集体群策群力解决问题。没有信任，我们就只能面对树倒猢狲散的局面。

人类最基本的欲望之一就是归属感的满足。我们是社会动物，每一个人天生都有满足归属感的能力。如果我让你走上街头，寻找与你信念相同的人，你很清楚自己要怎么做。你会与别人交谈。你们可能谈得来，也可能谈不来。关键在于你知道自己应当干什么。将这种行为称作约会也好，称作交友也好，称作应酬也好，总之我们的生存取决于此。问题在于，归属感不能量化。但是如果你知道应当注意哪些迹象，事情就简单得多了。如果我让你走上街头，把所有头戴红帽子的人都挑出来，想必一点也不难，因为你知道究竟要注意什么。我们作为个人或者组织所作出了每一项决策实际上都是一种沟通手段，我们通过这种手段告诉别人我们是谁以及我们相信什么，从而吸引他们与我们结成信任关系。

我们都见过有些人会把哈雷机车的商标纹在身上到处招摇，他们当中有些人甚至都没有哈雷机车。但是这个纹身与哈雷公司并没有关系，而是为了他们自己。哈雷公司将自己的信念阐述得如此明确，经营举措如此规范，产品质量如此稳定，以至于这个公司成为了整整一个群体的个性与身份象征。因此机车党才会把企业标志纹在身上，因为他们想要吸引你那些与他们信念相同的人。

你当然可以撒谎，当然可以对别人说你认为他们想听的话。谎言同样也能将他们吸引到你身边。但是一旦他们发现自己上了当，你再想重建信任就不容易了。老虎伍兹就犯下了这样的错误。他撒谎了。他把我们想听的话告诉了我们，而且我们一开始很受用。问题是他的谎言被揭穿了，现在他不得不付出远超以往的努力来恢复人们的信任。如果我告诉你某足球明星背着老婆到处偷吃，你生气吗？一点也不。足球明星本来就是这副德行（笑声）。但是老虎伍兹为自己塑造了另一副形象，而且他撒谎了。真正触怒我们的不是行为，而是言行不一。

正如刚才我说的那样，归属感的满足是最基本的人类欲望之一。而且这种欲望的力量强大得不可思议。你们大多数人都是从法国来的吧？谁是巴黎人？你们肯定没有与全巴黎的人成为好朋友。但是如果你去里昂，碰上另一位巴黎人，你们两个很容易就能成为朋友。假如你去美国度假，在纽约地铁里听到有人说法语，赶紧凑过去套近乎：“你是哪里人？”“我是里昂来的！”“我是巴黎来的！”然后你们就成了好朋友（笑声）。当你身处一个感觉不到归属感的环境当中，自然会寻找那些与你抱有相同信念与价值观的人从而形成信任关系。更不可思议的是，像这样结成的人际关系居然是真实的。如果对方告诉你“你一定得去试试某家餐馆”，你就当真会带着自己的家人去哪家餐馆，仅仅因为地铁上某位不久前还与你素不相识的人这样告诉了你。

正是因为归属感的满足是最基本的人类欲望之一，而且每一个人天生都有满足归属感的能力，所以类似今天这样的活动才不能在互联网上进行复制。因为作为人类，我们在生物学层面上就天生具有当面辩读他人反应的能力。博客界对于我的理论一直十分生气。但是每年都会有两万多名博主飞往拉斯维加斯举行年会。我想问一句：他们干吗不搞线上聚会呢？因为人与人走到一起来的感觉是无法复制的。

我这里说的不是我的观点，而是生物学教条。如果你俯瞰人类大脑的横剖面，就会发现人脑的进化结构完全吻合黄金环理念。大脑的最外层是新皮层，这是智人的大脑，负责理性分析与语言。中间的部分叫做边脑，负责我们的感受，例如信任与忠诚。此外这部分大脑还负责人类行为的最终决策，而且没有语言能力。因此人们才无法回答“你为什么和我们合作”与“你为什么喜欢我”之类的问题，因为控制行为的大脑部分控制不了语言。因此“你为什么爱你的丈夫/妻子”这个问题才如此难以回答。

你爱你老婆哪一点？不知道。大多数人一开头都会这么回答。然后他们就会自己为自己找借口：她很可爱，我认识她很久了，她一直陪着我等等。这些话听上去简直像是在形容家里的宠物（笑声），未必就是婚姻所需的特质。我姐姐是这样评价我姐夫的：“我从来没想到我会嫁给这种人。”（笑声）她等于是在说：“我在结婚之前为未来的丈夫开列了一张属性清单，而他一条也挨不上。但是我还是爱上了他，并且想与他共度余生。”为了给自己的感觉找理由，我们会说出各种怪话，例如“她补全了我”。难道我以前就只有一条左胳膊一条左腿吗？终于找到另一个只有一条右胳膊一条右腿的人可以拼起来了？我们其实是在利用大脑当中不负责语言的部分为我们对于另一位个人或者另一个组织的感觉寻找理由。我们在职场上也会这么说。我们评价某某人“一点就通”或者“一窍不通”。通到哪里去呢？我们要怎样才能在正式开工之前就把通与不通的人们区分开呢？我们的通常做法就是利用大脑当中不负责语言的部分来形容那些与我们信念相同的人。

这种归属感如此强大，有时简直令我害怕。我们在人世间最珍贵的资产是什么？没错，就是我们的孩子。那么假设你晚上要和配偶一起出门，需要有人看孩子。你有两个人选，其一是隔壁的十六岁少女，你们关系很熟，但是她并没有看孩子的经验。其二是刚刚搬过来的专业育儿师，她的经验很丰富，但是你们关系不熟。你会选择谁呢？肯定会选择那个十六岁少女。你宁肯将全世界最珍贵的资产托付给毫无经验的社区成员，也不肯托付给经验丰富的外人。那么为什么我们在职场当中不这么做呢？为什么我们如此关心求职者的工作履历是否好看、为我们的竞争者赚了多少钱呢？我们为什么从来不考虑他们究竟相信什么呢？我们能信任你吗？你能信任我们吗？

所谓领导能力，就是头戴红帽子走上街头高呼“都来看我的红帽子”的能力。其他所有头戴红帽子的人，无论他们是否知道自己的帽子是什么颜色，都会被你吸引过去。因为你将他们的自我认识组织成了语言，将他们珍视的信念与价值观组织成了语言，他们感到自己可以信任你，可以以你为核心组建社区。这就是领导能力的本质。领导能力就是将我们自己的愿望、信念与价值观付诸言辞的能力。领导能力与沟通交流之间有着密不可分的联系，能够清楚表述自己信念的人就是领导者。

假设我们坐船出海，不幸流落到了一座荒岛上。我们面对的问题是如何离开荒岛。有人举手说“我愿意领导大家。”然后他站起来，“谁有想法？你认为我们应该生火？好想法。你认为我们应该收集食物？好想法。你认为我们应该造船？好想法。我们来投票决定吧。”与此同时，另一个人也站了起来。“刚才我们靠岸的时候，我看到岛的另一边有炊烟，那里一定有渔村。只要我们能到达哪个村庄，就一定能获得帮助。为了到达村庄，我们必须穿越岛屿中心的森林。我不知道怎样才能穿过这片森林。如果你愿意帮忙，我很感激。如果你不愿意帮忙也可以留在这里，我们得到援助之后就会回来救你。”你想追随哪个人呢？肯定是第二个人。没有任何数据表明那个渔村当真存在。我们所拥有的仅仅就是这个人的坚定信心而已，而存在于他的信念当中的世界我们全都看不见。就因为他能用言语将如此飘渺的未来清晰表达出来，我们居然就愿意心甘情愿地跟他走，甚至愿意为他冒险。“我不知道怎样才能砍倒树木，但我还是愿意跟随他走进森林，不是为了我自己，而是为了大家。”

讽刺的是，我们自己的生存取决于相互帮助的能力。于是我们团结一致，自愿决定承担风险，自愿跟随他走进森林。这一路走得殊为不易，我们不得不越过河流，翻过巨石，砍倒树木，历经千辛万苦终于走到了他所说的渔村所在地，可是那里并没有渔村。难道他欺骗了我们吗？难道这一切都只是个大笑话吗？难道我们的努力全都徒劳无功吗？我们质问他，“渔村在哪里？！你告诉我们只要我们来到这里我们就能活下去的！”他这样回答我们：“我的确相信这里有一个渔村，但是这已经不重要了。看看我们同心协力能做到什么地步吧！我们穿越了身后那片森林，换句话说这个岛上已经没有我们去不了的地方了。”这就是领导能力。当人们相信你的信念的时候，他们为了你的鲜血、汗水与泪水而为你工作；当人们不相信你的信念的时候，他们仅仅为了你的钱而为你工作。领导的目标不是拉拢一帮需要你能提供的东西的人，而是聚拢一批与你信念相同的人。

人们可以因为无数跟你无关的理由而购买你的产品。你的产品可能恰好符合他们的购物标准，你的竞争者可能更遭人恨。重复交易与忠诚是有区别的。重复交易意味着我会多次购买你的产品；忠诚意味着我不惜拒绝质量更好价格更低的产品，继续购买你的产品。正是那些忠诚于你的人，那些通过购买你的产品获取归属感的人，那些将你的产品与自身身份认同划等号的人，才是对你影响最大的人。因为你们之间结成了个人化的关系。我们将这些商标、公司、组织与领导当成了我们表达自我的手段。所以Mac电脑的持有者才会这么喜欢在机场里显摆。

基于事实与数据，从纯理性角度来说，Mac电脑的质量真是不咋地。价格至少比同配置PC电脑高出四分之一，有时候还要翻倍，装机软件数量更少，外接设配数量更少，而且运行速度肯定更慢——我敢这么说，因为我用过。从理性角度而言任何人都不该购买Mac电脑，但是就是有人买，而且买了一台又一台。而且这些人购买Mac的时候根本不会货比三家，根本不关心其他品牌的性能与价格。他们早就决定了非得买Mac不可。如果你询问他：“你为什么这么喜欢Mac电脑？”他并不会这样回答你：“我认为我是一个喜欢挑战现有秩序的人。因此我很有必要用那些能够向外部世界证明这一点的个人、品牌与产品保卫我自己。我利用这些事物作为彰显自我的象征，从而将与我信念相同的人吸引到我身边。然后我就可以与这些人结成强大的信任纽带，因为我自己能否生存下去完全仰赖于此。”（笑声）在生物学层面上，控制行为而非语言的那一部分大脑就是这样思考的。相反，他们会寻找各种理由：用户界面合理、操作简捷、设计优美，等等。到最后他们说的话甚至一点道理也没有。“因为我是个有创意的人。”

所以Mac电脑的使用者从来不会在顶盖上粘贴家人照片，免得熠熠生辉的苹果标志被照片挡住（笑声）。你们谁也没见过沾了污垢的Mac电脑吧？因为他们整天都在擦电脑（笑声）。惠普电脑的使用者从来不会专门购买屏幕清洁剂（笑声）。只有Mac的使用者才会把自己的电脑擦得一尘不染，因为这台电脑是他们为人的象征。假如你告诉他们，你买了一台质量不咋地的电脑，他们当场就会跟你急眼。因为你并没有侮辱他们的电脑，而是侮辱了他们自己。苹果的信念如此明确，做法如此规范，产品品质如此一贯，以至于苹果标志成为了一大批人的自我认知象征。如果我能用足够多且彼此一致的象征围绕我自己，你就能对我有初步了解。

好比说旗帜，旗帜也不过是标志而已。但是我们看见别人焚烧国旗还是会火冒三丈。人家自己掏钱买了一面国旗凭什么不能自己烧掉呢？我们之所以愤怒，是因为焚烧作为标志的国旗就等同于攻击我们自己的价值观。黑手党当初就是这么发展起来的。你杀了我表弟，我就要杀你全家（笑声）。我们会自愿保护本社区成员，保护与我们信念相同的人。你要是攻击与我信念相同的人，也就等于攻击了我本人。

伟大的组织就是这样的。伟大的组织是由文化与共同价值观凝聚起来的社区，社区成员共同进退，甚至不惜做出重大牺牲来相互保护。因为讽刺的是，我自己能否幸存恰恰取决于我愿意为了别人牺牲多少。我们今天真正急需的不是谈论技术能够做到什么，而是讨论技术为什么存在，技术的目的是什么，技术要怎样才能在人性层面上帮助我。研发新技术不算创新，解决每一个人的深切个人化问题才是创新。我们颂扬苹果是全世界最具创新能力的公司。可是苹果产品当中有多少是史蒂夫.乔布斯自己设计出来的？一项也没有。他甚至都不是苹果电脑的设计者，而是斯蒂夫.沃兹尼亚克。Itunes，Ipod，Iphone全都不是乔布斯设计出来的，而是苹果公司其他员工的功劳。乔布斯的贡献只有一条，就是用明确的语言告诉所有人，他们为什么要来上班，苹果公司为什么存在。就像尼尔.阿姆斯特朗说的那样，你只要激励人们心生向往，他们就会自觉自愿地解决问题。这就是创业的本质。创业不是经营生意，而是解决问题。

35年前，早在苹果公司还不存在的时候，乔布斯与沃兹尼亚克就在加州库比提诺市的车库里制造了一个他们称为“小蓝盒子”的装置，用来免除长途电话收费。当时全美国只有一家长途电话公司。后来他们成立了苹果公司，朝着蓝色巨人IBM发起了挑战。然后他们又挑战了微软，挑战了音乐行业，挑战了出版行业，下一步就要拿电视与电影行业下手了。苹果公司的行为模式一贯都是如此。苹果公司员工的工作就是到处寻找剥夺个人机会、抑制个人发展的弊端。然后他们将技术提供给个人，让他们拥有挑战现状的手段。过去几十年里苹果公司的广告主旨一直没有改变过。例如那个著名的《1984》广告，奔跑的少女朝向大屏幕投掷铁锤，一位个人挑战社会现状。还有“我是Mac/我是PC”系列广告，还有带着Ipod跳街舞的舞者。苹果广告的核心永远是个人。乔布斯一直主张要革命这个革命那个，因为苹果不是品牌，而是路线。“不同凡想”是信念而不是彰显特色的宣传口号。真正能将一家企业与竞争者区分开的因素是“为什么”而不是“怎样做”。这样一来，与你信念相同的人就会自发地聚拢在你身边，把你当做自己人。

有一条原则名叫“创新渗透原则”。在钟形曲线标准差图表所表示的总人口当中，2.5%左右的人是创新者，13%左右的人是第一批接受创新的吃螃蟹用户，34%的人是早期多数用户，然后是晚期多数用户，最后还有16%守旧者。最后这帮人之所以改用按键电话机仅仅是因为拨盘电话机停产了（笑声）。在不同时期以及不同条件下，我们都曾经身处这张标准差图表的不同区域。2.5%的创新者与13%的吃螃蟹用户都非常相信直觉。控制行为与决策的大脑部分不负责语言，而是负责感觉。这就是本能的来源。本能不在血液里，不在骨髓里，不在灵魂里，也不在心里。所以我们才会说某项决定“感觉是对的”。接下来的大多数人则更加怀疑且务实，十分重视价格、质量、售后与功能。没人试用过的产品他们肯定不会碰。对待这些人我们需要降价促销，通过降低风险来鼓励他们尝试不熟悉的事物。相比之下，前面两组人很乐意尝试新鲜事物，仅仅是为了体现自己的信念。但是问题在于，要想实现大规模市场成功，就必须渗透15%到18%的人口。这就是某个新产品能否成为社会现象的转折点。而这个点很难到达。我这里说得不是总人口，而是与你信念相同的人口。

达到10%是很容易的，就算今天我这番话你一句也没记住，在你的客户群当中，大约总会有10%的人热爱你。注意他们不是喜欢你，而是热爱你，因为喜欢是理性决策的结果，热爱则是情感使然。你喜欢你的工作吗？喜欢啊，工资不错，同事们人都很好，很有挑战性。你热爱你的工作吗？倒也不能这么说。10%很容易达成，真正达到转折点就不容易了。这就是杰弗里.摩尔所谓的跨越裂谷理论。这时候就需要领导能力发挥作用了。这里我举两个例子，一个商业方面的例子，一个社会方面的例子。

美国有一家Tivo公司，这家公司在十一二年前最先发明了DVR技术。如果你询问任何一家公司“你的产品为何失败？”对方的回答无非是四个原因的排列组合：资金短缺，执行不力，用人失察、市场不景气。相比之下，Tivo当年拥有一切成功要素。从十一年前直到今天，他们的产品始终是市场上质量最高的。任何人都无法否认这一点。他们有最优秀的工程师。市场上对于Tivo有口皆碑。而且他们也拉到了风投。但是Tivo依然是商业与经济上的失败案例。他们根本没赚到钱。股票上市以后从四五十美元一路下坠，最后长期徘徊在十美元以下。之所以情况这么悲惨，是因为Tivo公司发明了这项了不起的技术之后，试图用事实与数据告诉大众市场这件产品究竟是干什么用的。“我们的产品可以暂停电视直播节目，自动跳过广告，记住你的收视习惯，不用你亲自操作就能自动录制你最喜欢的节目。”怀疑且务实的大众消费者则这样回答：“我不需要这个东西，我不喜欢这个东西，我不想要这个东西，你吓着我了。”有几个吃螃蟹组的消费者倒是买了，但只是杯水车薪而已。他们原本可以告诉第一组人这个产品为什么存在。“如果你想要彻底掌控自己生活的每一个方面，我们碰巧有合适你的产品。们的产品可以暂停电视直播节目，自动跳过广告，记住你的收视习惯，不用你亲自操作就能自动录制你最喜欢的节目。”产品功能应该成为产品精神的明证，而不是说服消费者不要选择竞争对手的产品的理由。

再来看我最喜欢的例子。1963年夏天，25万人聚集在华盛顿街头，倾听马丁.路德.金博士的“我有一个梦想”演讲。演讲事先没有发布请柬，当时也没有发布演讲日期的网站。这25万人究竟是怎么聚集起来的呢？金博士并不是当时美国唯一一位民权活动家，并不是唯一一位杰出演讲家，并不是唯一一位遭受过种族歧视折磨打击的过来人，事实上他甚至都不是一位道德完人。他与当时其他活动家的区别就在于他从不告诉人们需要做什么，而只是宣扬他自己相信什么。“我相信……”“我相信……”“我相信……”而与他信念相同的人又把自己的信念告诉了别人。就这样一个接一个传递下去，最终就聚集了25万听众。这25万人里面有多少是为了金博士本人才赶来的？一个也没有。他们全都是为了自己才来的。他们之所以赶来，是因为他们自己相信美国不应该是现在这个样子，因为他们自己相信他们的子女应该在一个不一样的国家当中成长起来。所以他们才会坐上长途车，花费十几个小时来到华盛顿，站在八月烈日之下，只为听一个人演讲。他们之所以赶来是为了证明自己的信念。顺便提一句，金博士的名言是“我有一个梦想”，不是“我有一个计划”。计划没有激励人的力量。要想激励人，就不能主张你想干什么，而是要主张你相信什么。那些与你信念相同的人会把你当成自己人，因为你用语言表明了他们心目当中自己的形象。你所说的话与你所做的事使得他们有能力告诉别人自己相信什么。

所以我们说销售的核心就是建立人与人的关系。信任与忠诚都是人类体验。互联网与相关科技十分有助于加快信息交换，联络他人，扩散信息。但是想要通过互联网来建立密切的人际纽带是很困难的。互联网与科技可以与人类体验并存，但是并不能取代人类体验。你的朋友并不在脸书上。你的博客与微博并不是对话平台。我们在现实对话当中会彼此互动，将自己的想法呈现在他人面前。而在线交流则是单向拣选的过程。“我的想法，我的想法，我的想法，哎这个想法不错，很像我的想法，我的想法，我的想法，哎你是个傻逼，我的想法，我的想法……”你可以询问任何一位在博客里向用户征求信息反馈的零售商，他们都会告诉你用户根本不会反馈建设性的建议，只会抱怨。网上交流没有风险，不必担心暴露自己，所以我们才这么投入。只有当某人在你面前真心袒露自己的时候，你们之间才能产生信任。

有一个术语名叫“泛社交关系”。真实的社交意味着双方都很了解对方。而在泛社交关系当中一方对于另一方的了解要远远更多。这种关系倒是也能形成强大的纽带，只不过这条纽带是单向的。例如我们非常了解某个名人，而名人却根本不知道我们的存在。我们把名人当成了朋友，甚至直呼其名。泛社交关系的问题在于，即便是单向纽带产生的感觉也是完全真实的。创新并不是指使别人做这个做那个，而是将他们聚拢到身边，产生双向的感觉。所以我们才能群策群力解决问题，所以我们才能群策群力前往那座看不见的渔村。如果人们不相信你与他们信念一致，他们就不可能与你结成紧密纽带。创新的前提就是将你的愿景当中尚且不存在的未来清楚表达出来。你的愿景是什么？你的渔村在哪里？你必须说得足够清楚，让其他人也想你自己一样清楚，这样他们才会心甘情愿地付出鲜血、汗水与泪水将你送到那里，不是为了你，而是因为他们自己也想去。他们将会像你家隔壁的十六岁少女一样照看好你的孩子，因为你是他们的自己人，因为他们知道你当真相信自己的信念。真正的信任于忠诚并不依赖于产品与服务，而是依赖信念与价值观。

这世上有掌权者，也有领导者。掌权者可以用权威影响我们，但是只有领导者才能激励我们。我们之所以追随领导者，并不是因为我们别无选择，而恰恰是因为我们做出了选择。因为我们不是为了他们，而是为了我们自己。对于那些希望得到激励的人以及希望激励别人的人，我在此献上我的理论。谢谢大家。