主题：【原创】大国企病状 -- wqnsihs

前年，某国企集团董事长觉得自己公司经营不好，分别请了两个国际一流咨询公司咨询诊断，结果由于他们对国企实在缺乏了解，提的东西隔靴搔痒，不得要领。这位董事长就找到我的一位朋友（也是某类似的国企领导），认为同行评议可能更准确。希望帮忙诊断一下。

我们10多人就去现场呆了45天，仔细观察他各级子公司（一共有4级，共计76个）的运营状态，与各级员工谈心，收集各种数据。然后由我起草诊断报告并发言。

他们董事长请我们时，许诺是可以看任何档案，问任何问题，找任何人谈话。诊断报告要知无不言，言无不尽，不要给他们留任何面子。遵照这个要求，我们也的确不准备留面子。

在与集团100多位处级干部交换意见的大会上，我讲了5个多小时，其间鸦雀无声，没有任何人走动或窃窃私语。（据说是他们集团开会有史以来第一次这么安静）讲完后，他们董事长发言，说：讲得他面红耳赤，坐立不安，但是又都是句句实在，一针见血。

晚上，在吃饭时，他们董事长对我说：小老弟你是真敢讲呀，一点面子也不给大哥留，不过效果很好，给大家一种震撼，否则很多人还不知道自己的现状。不过你开的药方有点太猛了，这不是要老哥自宫吗？

后来另外一个大国企的老总看到这份报告，说：我们也差不多。然后问：国企还有戏吗？

下面我提供的只有症状描述部分（但把绝大部分例子删除，因为有泄密嫌疑），至于病因分析和药方，涉及人家商业秘密，就不能提供了，请大家谅解。但是可以看到真实的大国企（这个企业资产超过900亿人民币）的现状。

下面是报告摘要：

由于集团特殊的背景，政府行为很明显，先天不足。尤其是基础管理管理水平不高。例如在战略决策、长期投资、资本分析、市场研究、生产管理、预算控制、成本管理、物流管理等等涉及到企业管理流程各个环节上缺失很多。导致在资本来源、资金管理、公司战略、治理结构、管理机制、人才构成和其他方面留下发展障碍或隐患，而在发展过程中又没有通过债务重组、业务剥离、流程再造等手段来消化历史遗留问题。所以企业无法有效配置和利用资源，无法控制经营风险。

集团和二级公司管理上目前或多或少存在下面问题：

1、战略

（1）、长短利益失衡：近期财务收益与企业长期持续成长的关系普遍把握不好，不是盲目扩张，导致资产负债严重失衡；就是过于强调短期收益，浪费发展机会。

（2）、内外关系失衡：在政府关系与内部凝聚力方面把握不好，普遍过于强调满足上级的需求，导致公司盈利前景不明。同时个别公司强调小团体的私人利益，使企业承担了过多的政治风险、财务风险和法律风险，导致一线员工失去努力方向，对企业前景悲观，极大的影响了员工责任感的形成，导致效率低下。

（3）、业务配置失衡：整个集团没有明确的业务配置战略，也即现金业务、成长业务和种子业务之间没有合理配置，导致投资回收和债务结构之间严重不匹配，可能产生支付危机。实际上目前资金链已经十分脆弱。

（4）、有效的盈利模式缺失：几乎所有二级公司都没有有效的盈利模式，无效资产大量沉淀，负债压力将越来越大。

（5）、定位模糊：所有公司的主业都不清楚，都在盲目进行多元化，而又没有多元化的能力和财务储备。

（6）、缺乏投资公司应有的核心能力：我们理解投资公司的核心能力包括以下五点：

★眼光：市场机会识别，资源潜在价值判断。

★策划：市场需求理解，盈利模式设计。

★执行：运营流程设计，资源配置技术，其他合作者能力的集成、整合和协调。

★监控：计划进度、成本、质量的控制，风险识别和控制。

★退出或回收：资本市场通道建设，退出或回收的时机把握。

（7）、决策机制严重错位：相当多的下属公司授权不当，反复无常，决策草率，一意孤行。目前集团决策既不是集中式，也不是分权式，几乎是因人而异的随机式。决策中应该考虑的风险、可行性和必要性判断都存在制度上的缺失。对二级公司管理本来按照公司法应该通过董事会行使决策权，但实际上由业务管理部门越位代行决策权，而业务部门由于其专业经验和专业能力不足，对市场实际信息了解太少，导致决策过程不是推卸责任就是延缓决策，或者否决下级公司一切建议，更糟的是作出完全不符合市场实际的决策。而各级领导只是照本画同意，没人为决策的后果负责。

（8）、缺乏凝聚人心的机制：由于公司目标不清楚，业绩考评体系就不可能健全有效，激励机制就不可能建立，所以很难让员工有一个统一的目标为之奋斗，也难以有企业凝聚力，各二级公司、三级公司，甚至四级公司各人有各人的算盘，集团形同一盘散沙。

2、组织

（1）、普遍没有研究市场的机构，研发新产品和服务的机构。实际也就没有真正的市场竞争力。

（2）、普遍没有资源最优配置和协调的机构。总部不能实行的一元化领导，财务，人力资源均无法控制指挥。权责划分混乱，责任不清，工作业绩难以控制和难以追究责任。直接导致管理能力不断萎缩。

（3）、普遍没有内部监督和控制机构。经营风险预防和控制机制缺失，一旦某一二级公司出现危机，将立即传染整个集团。

（4）、普遍缺乏创意、策划等等投资公司最重要的业务开发机构，也就意味着缺乏真正的盈利手段和能力。

（5）、缺乏专业分工，责权不一，指挥控制体系不健全，运营瓶颈太多。同时公司领导超越自己决策的位置，直接参与执行，违反了决策、执行、监督三权分离的管理基本原则，造成越级指挥，越级报告。

（6）、奖惩激励机制不健全，大锅饭，赏罚不明，言而无信。人力资源政策和流程缺失，例如没有薪酬手册和职位手册，还是走政府公务员级别体系。

（7）、不能择人善任，任人唯贤，因人设事，而是非理性用人。例如30%是前政府官员，30%是级别极高的复员退伍军人，30%是各种关系户，10%是刚毕业学生，没有真正懂投资，懂金融的人才，更缺乏有经验的高手。

（8）、公司文化渗透和教育效率不高，形式主义，不实际，缺乏打动人心灵的力量，有虚假的感觉。不但起不到提升认同感，还带来潜在的抵触情绪，适得其反。同时各级公司文化缺乏系统的推广设计，细节、小事、潜移默化、坚持不懈等等注意不够，浮躁而急功近利。基本还是一个政府部门的感觉。

（9）、员工培训走过场，好看不能用，员工长远培育和职业生涯规划没有吸引力，使公司稳定持续发展成无源之水。由于职业生涯规划和职业培训流程都有缺失，没有建立实用有效的培训流程，例如操作流程培训，操作技能培训和应知应会培训。没有把人才当成最重要的战略资源来经营。

（10）、依靠强制和惩罚而非诱导和激励来推动工作，只会不断积累抵抗情绪，越来越降低效率，越来越不愿尽心尽力，自觉自愿工作。

3、运营

（1）、目前集团具有复杂的法人结构、业务活动结构及管理结构，目前的经营模式隐含巨大风险。主要的风险包括：资本金重复计算、二级公司财务杠杆比率过高及集团整体资本充足性难以衡量；集团内部关联交易；关联交易带来的风险传递；流动性不足风险等等。例如AF的实际资本不到资产的8％，低于银行正常的资本充裕率。

（2）、没有把代建项目与市场竞争项目分开管理，导致运营流程混乱，争资源，效率低下。

（3）、计划制定流程有缺失和瑕疵，预算指标制定流程下级参与太少，员工有畏难和抵触情绪。没有科学的全面预算体系和预算制定流程，工作业绩不实事求是。

（4）、资产管理和负债管理失去平衡。包括负债与预计收益时间结构失衡――短融长投；二级公司投资的产业结构失衡――产业没有互补性；二级公司流动性失衡――现金贮备不足；二级公司赢利性失衡――收益不能覆盖资金成本和运营成本；二级公司过度负债――有效资本不足。结果是现金流量平衡严重破坏，资金链随时断裂。

（5）、财务管理工作流程执行不力，事前计划，事中监督，事后稽核缺失，尤其是工作的随意性造成巨大浪费。做事情没有成本效益分析，拍脑袋时候多；投资项目可行性评估、风险评估和机会成本分析流程严重缺失和无控制作用。

（6）、整个管理流程的系统性不强。救火工作太多，工作计划性不强，工作流程中多余动作太多，导致无效劳动太多，打击士气。工作计划不能根据环境和经营状况及时调整。工作流程不稳定，不清晰，到处有例外干预，降低运营效率。

（7）、没有财务内部控制系统；没有内部审计系统；没有风险防范系统；没有有效的财务预警系统。这些系统是投资公司的基础管理系统和生存安全基础系统。

（8）、普遍不会执行任务。目前各级管理人员普遍缺少把思想、方向变成计划，又把计划变成步骤，把步骤变成任务清单，把任务清单变成执行项目，把执行项目变成行动，把行动变成成果的良好职业习惯。对管理技术的培训明显不足。例如：普遍对目标体系的理解有偏差，所以出现完成最容易的指标的现象。又例如计划能力不足，许多干部不知计划的基本要素和格式。又例如做事的准备不足，不知工作准备的基本要素和程序。

（9）、目前三级公司存在损公肥私，用国家钱干私人事，通过租赁经营、业务外包、收受建设单位回扣等等方法转移利润的现象。

（10）、由于体制原因和管理原因，投资效率极低。

例如集团三级子公司ＸＹ公司目前接近1000人，管理NF10万吨规模，美国ＰＰ公司200多人，管理100万吨规模；XY每吨投资1.5万元人民币，PP每吨投资1000美元；XY建设期10年，PP建设期2年。

4、管控

（1）、管理体系混乱，授权不清，职责不清，总部决策互相冲突和管理流程缺失，再加上经常出现等、靠、要，执行能力不足。出现问题一般都不能立即解决，责任不清，没人为此负责而受处罚。

例如在许多岗位上，责任模糊，不知该谁负责。而工作标准、操作规范、运营流程、管理制度又远未完善。专业标准不全，例如各种工作手册都不完整，增加很多无效的协调劳动。同时一部分管理人员有职无权，另一部分又越级指挥，政出多门，多头指挥，多头管理。救火时不计成本，不讲效率，不讲程序，重复劳动。而低效的检查又极易让下属弄虚作假。

（2）、公司巡检、稽核督办流程控制缺失，导致运营规范、管理规范、工作计划和预算均不能正确执行。

例如，各个部门下发文件不计成本，不讲效率，不讲程序，均一插到底，重复劳动。复杂、繁琐、多头、重叠、低效的检查除了填充工作量，显得很忙和很重要外，只能是管理无能的表现。

（3）、经营信息异常监控流程缺失，对经营的异常情况监控不足，响应慢，所以经常处于救火状态，造成极大的浪费和混乱。经营预警流程缺失，导致管理干部普遍缺乏危机意识，无法防患于未然，导致经营危机无法提前消解。

（4）、许多会议无明确目标，无明确议题，无执行的决议，无责任追究，无监督考核，无资源配置，无时间限制。造成时间和精力的浪费。

（5）、上下级沟通不够，开放式的信息越级报告机制没有有效形成，阻塞了上级对实际情况的掌握，便于滥竽充数，弄虚作假的人虚构业绩，掩盖问题，甚至舞弊营私。

（6）、考核监督漏洞太多，苦乐不均，不能公平体现贡献和努力。

（7）、目前管控成本高，效率低，管控的有效性和及时性都不够，真实性、准确性的核查困难，现场检查很少。

（8）、管控部门职能交叉多，加上存在着部门利益，因此就造成了管控重心转移，往往有利可图的事情，都去抢着管；而对利益不大或无利可图的事情则是相互“踢皮球”，谁都不愿管。

（9）、管控人员素质不高，滥竽充数者不乏存在

管控是一项综合性的工作，要高质量地完成任务，不仅要求管控人员有较高的综合素质，而且要有较高的专业素质和政治素质，但事实上目前的管控队伍中，不少人素质不高。据调查，有些基层管控部门中竟有许多人从未受过系统管理知识教育。

（10）、目前制度无法控制下属企业的对外投资。控制对外投资是管控制度中一项基本内容。

（11）、目前制度无法管控财务杠杆风险。如果母公司和子公司利用相互担保方式从金融机构套取贷款 , 而只要有一个子公司经营稍有不慎，其风险即刻传播到母公司或其他子公司。

（12）、目前制度无法管控转嫁财务风险。例如上市公司向母公司用现金买下一块价值很低的荒地 , 而上市公司又将这块地抵押给总部换取银行担保再向银行贷款。当上市公司无法还钱，则风险立刻转嫁到总部，造成财务危机，而购地款则被母公司以价值很低的荒地所圈走。

（13）、目前制度无法管控资金进入高风险市场。目前体制下二级公司可以通过各种手段以三级公司为载体从金融机构套取大量的资金，进入高风险的市场，例如股市、期货市场，引发财务危机。

（14）、目前制度无法管控下属公司主要负责人的行为，他们往往又控制了子公司的资金调度权和日常经营决策权，如果违规操作，往往会产生重大的财务风险。

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