主题：【讨论】对总经理述职报告的部分内容的简单解读 -- wqnsihs
- 复 同意，我认为：
家园 这句中肯 郎咸平对中国企业，就像一个持不同政见者，只有批评，没有建议，只有唱衰，没有激励。他的粉丝主要是学生；没有实践经验、涉世未深的年轻人；在职业生涯不顺利或因为失败变得愤世嫉俗的人。他老人家就像个检察官，前些年还看他的演讲，看多了就烦了。。。
- 复 同意，我认为：
家园 我一直认为郎是个财务出身，不知道怎么被包装成金融学家的了 算账的和金融学家那是两个概念
再者，流程也不是万能的，无论国内还是国外，
最重要的是执行流程的人
确切的说，是公司最核心的领导，这几个人决定了一个公司的走向。尤其是在国内，都是发展中的公司居多，最重要的是战略，和执行力，执行力离不开领导的监督和沟通能力。
说白，现阶段，好的领导，多少是有点焦虑症倾向的，要不停盯，不停的看，不停的交流，不停的深入一线。
家园 包装成金融学家, no he is actually a finance 金融 professor, with speciality in corporate governance/ownership in Asia.
He is not an accounting expert, actually, therefore, not 是个财务出身.
In China, accounting is mixed into 财务. Outside China, accounting and finance are totally different.
BTW, his analysis of several scandalous firms focuses on complicated ownership structure--that's actually his area of expertise. Lots of tricks used by Delong has been used by European and Asian family businesses for long long time.
I lived in Europe for a while. That's why I have high regard for his analysis.
家园 看来你真的知道国内企业运营的特色了，基本上没人 能够坚持20年，身体一般都会在10年左右被累垮，原因无他，没办法完全依靠流程和授权自动运转，经常需要救火。主要是经商环境变化太快，一个政策，就会让下面四脚朝天。监控更是手工活，一个萝卜一个坑的死盯，不然极端具有独创精神的国人就会把你的制度钻成筛子。沟通能力更是绝了，基本没有什么模式，道理，就是对人心的把握，基本上搞几年企业，读心能力远超一般心理医生。一个中国企业运营者敢100天不下现场，基本就会发现企业就不是原来的企业了，不管多大的企业都是如此。
家园 顶这段，同感啊 小弟初进管理中层，当时对流程再造和流程运营很是推崇，可实战下来，效果大打折扣。但是后来，略窥高层管理，流程的效果就体现出来了，但在中国没有精准的预判和合理的计划，流程在高层的实际运用中也就变成了层层加码，鞭打快牛了。
家园 不然极端具有独创精神的国人就会把你的制度钻成筛子 yes, thumbs up.
中国不缺人精, but China lacks professionals and professionalism.
家园 同感 极端具有独创精神的国人就会把你的制度钻成筛子
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最近流程再造，一直盯在现场，什么东西讲个三遍五遍才能勉强有个样子，一眼没看到就又走形了，感觉每天都在做重复的事情，而且还做得基本上没有成就感，流程到经理、课长一级还勉强能理解，组长一级就已经走形，工人根本不予理睬，在国企，改习惯是最大的难题。从一个非常成功的民企同行里请来的顾问虽然事前已经做好充分的准备，仍然感叹，怎么那么难？这方面，感觉上一次的台湾顾问其实做得要好些，他在每个流程的设计中都会问“对工人有什么影响？会改变他们的多少习惯？”，以人为前提，后面虽然有扯皮，没有这次艰难。这次的顾问走的是欧美路线，强调的是设计和执行力，现场的人快疯了^_^
- 复 同感
家园 我怎么觉得欧美一些地方的科研场所也在变成这样？ 我常跟一些中国人同事聊天，发现不少人或多或少有着类似的经验——教学生做实验，一些规矩是千叮咛万嘱咐，但是，只要自己不盯着，那些学生就肯定会出错，并且，出的错就是那些叮咛和嘱咐所能避免的。百教不行，只好最后放羊——你玩你的吧，关键时刻还是得自己动手。
有的学生拖到最后没办法，只好由这些带人的中国人博士后或者其导师来“帮忙”写学位论文。
家园 中外没有本质区别的 中国人只不过更倾向于动脑筋钻制度的空子，老外稍微不爱动脑子而已，但是他们有一天也穷差不多了，也会这样的，不见得比中国人差哪去。成本收益比决定的。
那些欧美大企业之所以好像有制度，那往往不过是某些走了样的规矩多年熏染的积习罢了，至于这样的制度能不能有好结果就只有天知道了。
家园 唉！哥们自己的亲身体会啊 呵呵 我父亲是机电部第一批研究员，后来也是第一批从技术做上去的官僚，第一批参与改革的，也是最早摸出门道的，当年沈阳机床都是从我老头子那取经，后来到苏州负责把严重亏损的苏州所救活，一个人又带队伍搞技术，又谈项目，又去部里要钱，还附带和闹市的老混混打架，呵呵，全才了。
我自己最近几年做自己的小企业，其实是没有什么制度的，不是不想有，而是要做的事情太多，好的制度不能保证你能 存活，只能说你有了市场规模后能少犯错误，而在我们国内，目前市场还远没有细分的状况下，领导要做的是先拿下单子，再监督自己的人不要把单子做砸了，再留住好的员工，同时和捣乱的坚持斗争，
一直是这样痛并快乐着，直到现金稳定的那一天。
也看过很多管理的书，就记住了两点，一个是要时刻和自己的员工交流，告诉他们我们在做什么，我们的未来是什么样，这个类似于政委和巫师的混合体，主题是忽悠住了先。
其次是杜绝官僚，不要以为自己有了秘书有了助理就什么都可以交代一下就可以了，一个不小心就会出乱子，而且自己会变懒。信息传达尽可能的要快捷扁平。对于什么分级别分层次，不是很感兴趣。
这样真的很累，但是没办法，谁让你有这个野心呢？呵呵