主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs
家园 我了解的是目标管理是东亚企业的十大管理武器之一 至于确定目标的讨价还价，这恰好是西方企业缺乏协作性的体现
两弹一星工程其实也是目标管理的一个应用
从造船业来说，国家管理部门提出转模的目标，也可以理解为目标管理
如果东北老国企实行目标管理的话，我相信他们可以再次焕发出青春
家园 是啊，目标第一；为创新而创新，那叫实验室做实验：） 从无到有，本身就是创新。有结果的创新是可以总结而非刻意计划。
按照林毅夫的观点，创新就是允许试错；现实中往往碰到这样的选择，一个问题，方案A是有现成的案例，只需要3个月,成功率80%；但是有人提出方案B,只需要2个月，成功率60%，期待结果优于A20%;方案C，需要4个月，成功率50%,期待结果优于A 100%。
对于上面的方案的选择，请教有什么原则可以遵循呢？
家园 具体情况具体分析，如果环境或项目允许试错，就是 错了并不会炒你鱿鱼或影响项目生存，无妨试试新的。但是如果比较看重成功的结果，还是走稳妥路径较好。
家园 问个问题 不知道忙总对中等规模，技术密集，高度定制，高度灵活的企业管理有没有什么心得？
现实中的情况是，极端变化的客户要求，生产计划必须有很高的灵活性。批次之间相差很大，批量和款额有上千倍的变化。工人班次之间流程随时转换。标准难以精确的设定，库存被迫提高。完全依靠极高的利润率(技术密集)来支持。
标准的设定，库存的掌握，生产的周期，流程的灵活，工人的培训，更主要的是要举什么样的纲才能张目。
希望能得到指点。
家园 班门弄斧一下 觉着生产管理有一条比较重要--提高生产效率，也就是提高单位时间生产量（工序整合是另外一个话题）。
曾经在电视看到日本佳能工厂在两个车间内的连接处，50米内安装两个感应器，测算员工的走路速度，在推算工作效率--印象极深。
也在工厂干过1年，基本设备测算都是以秒为单位--当然我各个部门代的时间不长，了解不深，但绝对是一个好的学习经验。
仅供参考，个人意见。
- 复 班门弄斧一下
家园 坦率讲，我不喜欢这种日式的效率 日本人这种接手一件东西，然后在各方面做到及至-包括效率的方式，他们自以为是创新--比如你举的例子。我与一些同事，主要包括一些米国、也有些日本回来的同事讨论过这个，认为，这些东西，并不具有世界级核心的竞争力。某种程度上，这也是它多年来一直比较低迷的原因之一。
其次，如果我被这样测算，我会认为这是一种对我尊严的严重冒犯。我想，终极机器人与人的最大区别也就在于尊严。
最后，回到话题本身，在以追求利润为最大目标的集体中，效率其实是天然被优先推动的。效率在管理中要与质量一起来看。效率也分长期效率与短期效率。为追求短期的效率而损害长期效率比比皆是。一个优秀的管理者，往往要有顶住自上而下关于效率的压力而追求质量的精神。
家园 花这句 一个优秀的管理者，往往要有顶住自上而下关于效率的压力而追求质量的精神。尤其在大公司，有很多项目之外的人可以指手画脚，这时候就能看出一个制作人的能力和操守了。
本人不幸曾经在一个软蛋制作人手下做项目，结果一个游戏被折腾来折腾去，到预定发售期还无法alpha，结果公司临阵换帅，项目拖了半年，天天加班赶工，真是悲剧
- 复 花这句
家园 焦油坑啊焦油坑 - 复 花这句
家园 未必是制作人软蛋 关键还是公司还没有养成良好的习惯/流程；制作人处理这种动态需求的经验手段估计也有问题。我们常采用的方式是，任何要求都给你放到queue去排队，所有额外要求都要被集体评估（Dev, QA, PD,PM都要给出可行性分析然后签字），越是项目后期，签字标准越是严格。凡未通过集体评估的东西，对不起，CEO说的也不行。
还有，我们是上级负责制，我的队伍出了任何问题，我的老板要买单；当然他被k之前，我也跑不了；我们有个共识就是，即使犯了错，越是一线队伍，越是要保护。这样，一线manager就不得不对任何影响最终结果的东东保持警惕，也敢于利用工具/流程说No.(--〉你可以彻底取消这个项目，但是别指手画脚。)
- 复 未必是制作人软蛋
家园 项目开始前就进行一些约定并广而告之。这样可能会好些。 以前我们为了尽量避免太多变化，还会要求需求方签“血书”
不过当然不是真的血书～ - 复 未必是制作人软蛋
家园 在没有使用Scrum敏捷方法之前 公司的管理的确比较混乱，以这个项目为例，设计师经常绕过流程，直接给程序员口述任务，而制作人（中国人）因为设计师是总部空降来的老外，无法纠正设计师错误的工作方法，结果就是往往设计师给程序员的要求要么不明确，要么前后矛盾，从而浪费了大量时间却没能达到既定设计目标。加上制作人自身对项目的掌控力不足，无法就主设计方向在设计师/市场部之间引导出一个统一意见，借用画鬼的比喻，就是画不出一个鬼样子来。这样一直拖到预定发售期还在扯皮，最后不得不临阵换帅。
那时候，不像您所在的公司，尽量去保护一线队伍。我们是项目不成功的话，制作人和设计师往往不负责任，倒是一线队伍被苛责，考评下降，不能加薪，项目奖金当然也不用想了，严重的甚至合同到期就不续约。结果公司连续2个周期超过4年的大项目，都是项目结束后就大批一线骨干离职，公司元气大伤。
一不小心又开始抱怨了，实在是教训深刻啊
家园 精益管理的内容很丰富的，麻省理工学院研究了很多 丰田汽车当然有核心竞争力了
追求短期效率而损害长期效率的恰好是美国的期权激励下的CEO们的广泛的短期行为