主题：【原创】《李锅34》 丰田神话（二） -- 本嘉明
家园 【原创】《李锅34》 丰田神话（二） 小本这篇的主旨，是：
1）美国为帮三大报仇，抢回市场和就业，手段毒辣卑鄙，等于奥运会上跑不过人家，就半夜拦路海扁。
2）苍蝇不叮没缝的蛋，丰田这个蛋，是不是已经彻底变成坏蛋还不可定论，但你有缝，给美国苍蝇（不是苍鹰啊）叮牢，则是你自己的错。
3）这次游戏规则的大改变，对美日关系，和中国民族汽车工业的发展路径，都有深远影响。其中哪些，值得我们深思之？
4）用周立波的话讲，这次美国对以丰田为代表的日本工业管理理念来了个“按揭”：按倒在地，揭去一层画皮。日本企业的发展思路，迥异于欧美，而一个后发企业要赶超，不仅要在产品和服务上用心，也同样需要对内压榨员工，对外算计顾客。日本经营神话，在1990年代日本步入衰退后，并没有立刻遭遇“按揭”，巨大公司如丰田者，仍是世界企业家们崇拜的偶像。而这次油门“按揭”，恐怕是全球性的管理理论和实务大转轨的开始。今后，日本不仅在国家定位上迷茫，在金融管制上迷茫，恐怕在制造业管理上也会迷茫（配合新生代日本人的新面貌），被别人逼着抛弃旧的，新的又在哪里？
中国的紧跟企业们，又该怎么办？丰田这些毛病，我们的土狼们怕是更多吧？
（一）
丰田的改善，分两个基本方面：增加客户的价值；减低丰田的麻烦。
在丰田针对油门设计的“过度改善”方面，上节提到了4点，这里展开一下。
1）叠床架屋，自作聪明。
早期的汽车，方向盘是不带助力系统的，这直到二战后的军用吉普车，仍是如此，今天在香港，还有一些英军留下的早期军用吉普，不是彪形大汉，还真扳不动盘。为什么？避免液压助力系统在战时恶劣环境下失效。系统越复杂，中间环节越多，可靠性必然越低。
但丰田这次的改善（加入智能节气门系统），还算是为顾客增加价值。可能，是好心办了坏事。
2）并列开发。
2002年起，丰田折腾了技术部门，拆分成三组：前轮驱动车组，后轮驱动车组，卡车组。同组内的不同新车项目，尽量使用同一零件。通过这一“改善”，初步完成了曹操的“连环计”，把战船绑到了一起，以至于今天要一口气招回500万部车。
随后，丰田又在开发顺序上，由传统的“顺序开发”，改为“平行开发”。
所谓“顺序开发”，比如，先设计“凌志”轿车，推出市场，在大量使用中试错后，再循序渐进，开发“凌志”SUV，好处是减低工程技术风险，确保轿车上浮现的问题，在SUV中已经彻底解决了。但丰田的“改善”，是把这两种型号同时推进开发，因此工程设计时间节省了50%，从设计到投产的整个流程时间（前置时间）节省了15%。德国人真的很笨，基本工艺这么发达了，就不敢这么大跃进。
这一“改善”，不仅使用在“凌志”车系，更在PRIUS的开发中大出风头。PRIUS从批准设计到投产只用了惊人的14个月。
于是，昨天的消息，PRUIS也召回了。
这个“改善”，显然是为丰田自己服务的，结果偷鸡不着。
而其中，体现了丰田恶劣的思想：视消费者生命利益为草芥的冷酷思想，一心只想赶超同行。
企业的终极任务，到底是什么？中国的企业，不也一味求快吗？
“凌志”车系，在这个出发点已经错了，遑论后边对客户婆婆妈妈的服务呢------人不是服务你，服务你额头上贴着的票子罢了。
3）日本的组织有个特点，一旦因循守旧起来，极其顽固，丰田其实并不例外，比如品管手段。
丰田认定，最朴实，简单的方法，是对产品品质管理最有效的方法。丰田的品管砖家进行品质审核时，传统上极少使用复杂的统计数据，而“只”进行以下四项简陋的工作：
A。亲自到现场查看。
B。认真查看现场的情况。
C。用“一个流”和“安灯”使问题浮现出来。（这解释起来要花点时间，先略过，大家自己狗）
D。对问题，反复问5次“为什么”。
丰田公司坚信，这些发现与处理问题的简单方法，绝对从源头上解决了品质问题，具备“最好”的监督作用。
这些风格，在70年代，以机械传动和机械信息传递为主的汽车技术时代，只要认真彻底贯彻，是实惠实用的。但对于跨越了模拟技术，进入数字技术的时代呢？
4）过度省工省料。
日本车和德国车，打开“胸腔”看看，实在差别很大。
日本车的质量好，体现在零件精细，以至于西方同行常常惊叹这不是汽车零件，而是钟表零件。
而德国车如奔驰宝马，真是一分价钱一分货，单单一个车门，里面的钢肋条，就能把你吓死。
这两种好，是不同的风格，但日本车过于纤细，确是事实。行驶中油门自动加速了（暴走），在高速公路上，不大可能换到N档，因为你刹车失效无法亮刹车灯示警的紧急情况下贸然换空档，后车追尾仍是你的全责，而且坐在丰田经济型车里面对一次60码以上的碰撞（还不是对撞，哪怕是侧撞），基本是噩梦------小本对这个，有发言权。
简单说，在日常使用中，日本车综合质量过硬；万一有个值得别人围观的事件发生在你头上，德系，甚至美系，都比日系车保命------人家大大咧咧，真没有这么多的“改善”。
时代变了，现在不是解决私家车“有和没有”的阶段了。
（二）
“油门案”的第二个根源，可能是“内外有别”。
首先是对市场，“内外有别”。
日本本国的同款车，基本没有被召回，可能有几个原因：
1）日本国土狭小，高铁发达，因此小轿车跑高速长途较少，油门事故不容易爆发。
2）日本消费者护丰田的短，没出大事就不出声了。
3）确实用了同美国丰田不同的设备和工艺。或者油门零件虽然一样，但电脑系统软件水准不同。
美国人民真是健忘。也就是30年前，本田汽车杀进美国时，因为本田是摩托车出身，设计风格大胆泼辣，追求速度（记得《头文字D》吗？那种草根英雄，绝对没“乖小孩丰田”的份），结果直接拿美国消费者的性命试错，招回不计其数，要说洗白从良，也不过这20来年的事。
本田还有个花絮，本田宗一郎是造摩托车起家，一门心思要把摩托的风冷技术用到汽车发动机上，百折不挠地搞了好几年，后来下面的技术人员队伍忍无可忍全面反叛，这张作霖式的老军阀才向科学低头，但这一蛮干，搞出许多独特的技术。搁在丰田，这么莫名其妙的浪费，你就切腹去吧。本田跟丰田，有人员互换交流协议（好比是访问学者，留学生），结果是双方的企业风格极不相容，过去第一天，本田的人就说：“我靠，这叽叽歪歪的，他妈还能干活？”，丰田来的人说：“这群土匪臭男人，实在太野蛮耶！”
结果呢？本田活得不比丰田坷巴多少。可见丰田的牛，不能挡住别人，让别人统统不牛。
世界是多元的。
第二个“内外有别”，是丰田对内部员工的“思想工作”，这美国三大，是望“丰”而拜啊。
一个组织，要把全体成员发动起来，大呼隆，搞得高度紧张高度兴奋，是不能持久的。人的神经是肉的，不是不锈钢的，长期绷着要发疯。TG算是运动的高手了，延安整风完了，也得歇；十年WG完了，也得歇。但丰田居然把“丰田整风”，整了整整60年，这其间董事局都换了好几茬，是主人歇机器（工人）不歇，继续运动。这样的整风结果是什么？难道不会流于形式吗？难道不会心生厌恶吗？难道不会过劳死，神经质吗？
丰田对员工的思想控制，是非常有威力的。这威力使丰田短时间内爬上了世界第一的顶峰，完美地战胜了GM；这威力同样使丰田陷于“油门案”的苦境，蒙上不能善待员工的黑色阴影。
丰田的两大法宝，一是“永远改善”，一是“尊重员工”。
但这种“尊重员工”，也代表对员工永无止境地压榨，压榨，再压榨。
丰田公司有句名言：一块毛巾，即便看上去绞干了，你使劲绞，用力绞，一定还能得到水。因为昨晚晾在外面时，它又吸了露水了。
丰田对一切可为我所用的利益，哪怕是属于别人的，属于大自然的，也不会放过的。
对组织成员长期的灌输，使员工自然而然保持“持续加压”的自我心理暗示，不敢稍懈，乃至心理异化，这在很多宗教团体，销售团队都有，但在一个50，000人以上的世界顶级商业公司，仍然是个奇迹。
一个组织，由早期的生机勃勃紧张活泼，到登顶后松一口气，渐渐松懈，最后被新的生机勃勃者赶超取代，是合理规律。因为追求轻闲美满的幸福生活，是所有童话和探险故事的大结局，是人性使然。
这叫新陈代谢，生生不息。
第三个“内外有别”，是丰田这次暴露出的，对2003以来所有个案的“掩耳盗铃”。
这其实是利润优先的所有企业的通病，毕竟人不是在做慈善。但美国ZF有意利用了丰田的这种官僚主义（向上只报喜），鼠目寸光，内外有别，草菅人命，配合丰田的“愚蠢积压”政策，到今天时机成熟，壅塞湖一举释放，于是举世大哗，丰田是自做自受。
（三）
“油门案”的第三个根源，很明显的，是美帝“擒贼擒王”。
小本的“阴谋成本论”，着眼于搞阴谋的投资回报率。这个阴谋，对美国ZF太划算，三大被迫国营化，白宫居然还能大赚一票，兄弟连化危为机的手段，不是盖的。
丰田自己知道，它的车，技术上不是最先进的，品味上不是最抢眼的（比如外形都很中庸普通），售价是高的（韩国车豪配的价钱，等于丰田同级标配的价钱），保修期不是最长的。那他凭什么卖这个价？
1）口碑，并直接带来二手车的高残值。
2）品质稳定，用户麻烦少。
3）日常使用开支少。养车如养狼，油钱，保险，车位……在北美都是个大事。
4）安全（日常吹嘘的那些防撞星级，蒙蒙普通人足够了）。
而这次的“滑铁卢之败”，其实丰田原本只败了二分，并未伤到元气，如果2003就行动起来，可能仍是“茶杯里的风暴”，毕竟谁家的车是全无问题的？但丰田的投机取巧加上美国的欲擒故纵，现在变成败了七分，惊动了老百姓的“社会正确性”，生死可忧了。
看一个小人物，要看到他的高尚；看一个大人物，要记得他的卑贱。
丰田在北美的服务，当然是如何如何；但它对中国消费者，是全无暇疵的吗？
丰田眼下面对的危机，很多业内高手如晨大等，都分析得一清二楚了。
但看长期，只要美国的车险公司有了这个理由，名正言顺地单给丰田车涨保险，光这一项“非贸易壁垒”，足够拒丰田品牌于国门之外了。而且你本田敢不知死活来卡位，下一刀就宰你。猪肉是留给三大的，你招子放亮一点！
丰田的出路，在哪里？换招牌？
当然，杀敌一万，自损八千，美国这么一搞，丧失了在赛场内比高低的“高贵体育精神”，犹太嘴脸，相当令人寒心。中，日，韩的进一步走近，当在情理之中。
（四）
丰田，等于是个中学里的NERDS（书呆子），死啃书本，把功课做得老好，一考试，把校长山姆的三个崽，积木（GM），福特，克莱斯勒，考得满地找牙。结果呢？人兄弟仨靠老爸撑腰，直接用开山刀来讲道理了。
但丰田的功课，也实在是牛，牛得三兄弟绝望，只好寻求体制外解决，下了你一条大腿。
牛的例子实在太多，稍举一例。
某家丰田厂每月要装配20，000辆COROLLA（花冠）。但问题是，丰田是“拉动式生产”，有定单才生产，这说起来一个款式，轮胎型号，发动机排量，非标加装，外壳颜色等等，合计可以有80万种组合变化。皇冠车的零配件规格品种有25万种；花冠品牌周期长，则有1600万种。具体在实际生产线上，当月这2万辆车，其实有3-4千种规格，大约一种规格只生产5辆，甚至于2辆是日本用右方向盘，3辆是出口用左方向盘，穿插在一起生产！
就是这样，丰田居然还能做到JIT（零件及时送到，尽量不准备库存）！
丰田的小商人脑筋是被人摆了一道，但不可否认，他作为技术工人，是如何的优秀。
丰田这次，是英雄失手，并非英雄末路。它的主流思想，还是好的，踏实做事的。给它个机会，改得过来，KAIZAN嘛，早就习惯得麻木了。
作为亚洲人，作为地球人，作为理智正常，愿意以辛苦工作换来幸福的人，我们仍然要向组成丰田的，数以万计的，默默无闻的普通员工致敬。他们太牛了。美国用这样的手段扼杀他们劳动生存的权利，你叫日本人怎么接受？劳动有罪，打砸抢光荣？什么世道！
最后加一句：小本无法回贴，不能参加大家讨论，不过仍希望大家多发表高见，比如老曾（曾自洲君）那样，多给小本点意见。
元宝推荐：铁手, 通宝推：大溪水,桥上,老爷王,山龙,
本帖一共被 3 帖 引用 (帖内工具实现)家园 最后举的那个例子不稀罕 福特在密歇根的PICK-UP TRUCK也是这么生产的。都是不同配置混线，拉动订单，JIT。
丰田的精益制造，包括开山、看板、灯笼等等，福特厂里面也全有。现在这个东西基本上已经成为汽车制造业的常例了。
家园 参观过通用上海厂，混线生产和JIT也做到了极致 也看过吉利公司的宁波厂，也是混线生产，正在学习丰田制造方法
家园 精辟 家园 送花得宝！顺便请大家支持本人申请认证；） 恭喜：你意外获得【通宝】一枚
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家园 送花送花再送花 从上个帖子送到这个帖子，终于得宝了！
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家园 理工科生挑个错 行驶中油门自动加速了（暴走），在高速公路上，不大可能换到N档，因为你刹车失效无法亮刹车灯示警的紧急情况下贸然换空档，后车追尾仍是你的全责这不对吧？从D拉到N档应该是任何时候都可以的。拉到N档后，可从容刹车，不存在刹车失效的问题。企业管理啊啥的咱不懂。咱就就事论事。