主题：【文摘】外包可能得不偿失 -- Davi
家园 【文摘】外包可能得不偿失 新的研究结果及业内专业人士表示，部分公司将技术服务或其他核心职能外包出去的鲁莽之举可能会带来损失，而不是预期的成本节约。
Deloitte Consulting在一项新的调查中发现，外包的结果经常难以达到预期。节约成本和提高效率是外包的首要目的，但在选择外包服务的公司中，约有三分之一的公司称会存在隐含成本，而且一旦承包商在获得合约后就会变得骄傲自满。
Deloitte的研究称，外包常常使价值链更为复杂，增加了摩擦，而不是简化了运作。
这份研究报告共调查了25个主要组织，但研究人员没有在报告中列出这些组织的名称。
研究称，采用外包时，公司高级管理层的重视程度一般要比预计的更高，管理技巧也更为深厚。报告建议大公司尽量在内部保留更多的职能，而小公司可能更会从外包中获益。
Northrop Grumman Corp.旗下Northrop Grumman Information Technology的总裁奥尼尔(Jim O'Neill)说，企业经常不考虑外包的“软成本”，比如软件许可、办公空间和其他人员费用等。他在向记者发表的评论中称，工资水平降低不会自动转化为服务成本的下降。
奥尼尔说，他的子公司既向其它公司提供外包服务，也向公司内部提供服务，因而面临两方面的问题。在内部销售技术的经历有助于他的团队更好地营销产品。他说：“我们不断取得收获，相信我们拥有一个良好的业务模式。”
Deloitte的研究报告警告说，如果公司将业务的核心部分外包给承包商，可能会因此丧失领先地位。
这份报告称，公司应该仅将商品职能外包，以防失去专业技能；应该只作短期外包计划，以免过于依赖承包商。
近期的其他研究也表达了这种担忧。比如，波音公司(Boeing Co.)最近决定将波音787飞机的机翼转移到日本生产，但这项决定可能会带来意外结果。
纽约州立大学的研究人员普里查德(David Pritchard)和麦克弗森(Alan MacPherson)在3月份的报告中说，波音向日本进行商业外包的动机是为了进入日本市场、分散风险、获得资本、以及降低在美国的研发支出。
他们称，这对美国的贸易和就业具有显著影响，因为向日本分包会增加美国的进口，降低对国内产业工人和美国供应商的需求。他们还说，波音今后可能面临日本航空业竞争的压力。
波音称，公司已努力将核心技术留在国内，同时也将考虑从国外公司那里购买配件。波音公司的政府、认证和环境主管霍克(Jeff Hawk)说，波音将继续在国内设计和组装飞机，同时向国外公司购买零件，以降低成本。
霍克在接受采访时表示：“我们需要向航空公司提供具有一流价值的飞机，尤其是在他们依然出于低迷状况的时候。明显的需求和销售反应都表明我们做的绝对是正确的选择。”
家园 核心职能该自己掌握, 其它的才发外包 家园 问题是很难界定核心职能到哪里为止 工程外包还有一个很大的软成本，但很多公司还没有重视到：不同的工程公司和你的工程标准不一样，以后的工程资料很难统一管理。
还有一个问题：核心职能是多年工程时间经验的结晶，是从简单的事做起，积累到一定程度以后才有的升华。基本职能都外包了，高级职能成了无本之木，最终在人才链上，你将无以为继，典型的坐吃山空。
家园 这个是看公司本身的策略 策略决定核心职能与范围, 视资源条件选择该掌握的与该外包的. 简单的说, 以marketing为导向的可能选择专注于市场面与服务, 生产甚至设计就委外. 极端些的例子便如一些老字号的国际贸易商, 专注的是人际关系的经营以及这些人脉旗下资源的统合.
家园 没有那么简单 问题在于，外包只有本公司的项目主管对subject matter和外包商一样熟悉或基本相当，那才能保证你不误导人家，也不被人家误导。但都外包了，以后你到哪里去找这样的项目主管呢？以经销为主的公司把生产外包出去了，人家告诉你这个、那个问题，你如何判断这是真问题，还是人家在play game呢？
- 复 没有那么简单
家园 不知道你说的是哪种行业, 哪种外包模式 就 "以经销为主的公司把生产外包出去" 的例子来说, 外包母厂掌握自己想要的是什么, 详细下到 SOP, 掌握的不仅是 PM, 起码 QA 是跑不掉的. 在外包规画决策上, 不可能是 PM 一个人能决定所有事, 会是各相关部门共同开会讨论, 而 PM 最少是 Window 角色, 最多是 Project Leader.外包要掌握的是自己要的是什么, 要协调的是什么, 但执行单位是外包商而不是自己. 没有足以管理外包商的人才, 自己干也未必高明. 这并不能算是判定外包无用的论证, 任何公司 function 若先假定永远找不到合适的人才, 都未见值得讨论的所在.
家园 我只对化工行当知道一点 比如说吧，你的研究中心开发了一个新的工艺流程，小试中试效果不错，总裁兴致勃勃要用这新技术建一个世界级的工厂。问题来了：
1、从技术概念到工厂，要经过几个阶段：
1.1、概念设计（PFD,process flow diagram）
1.2、具体流程设计（P&ID,piping and instrumentation diagram）
1.3、具体设备设计（detailed engineering）
1.4、plot plan（设备的物理位置，管线的长度、高程）
过去，大公司自己的project group一直管到1.3，现在1.2一般外包出去了，有的连1.1也外包出去了。这样，因为种种原因，最后的结果可以和你设想的天差地远。只有你对于每一个步骤的熟悉程度和承包商相当，你有能力自己做，只是没有时间自己做，这样才可以确保“心想事成”。这和雇人造新房子差不多。
2、工程设计除外，总裁最关心的是两件事：2.1、预算
2.2、进度
2.1和2.2需要的是经验，就是要多做。可以外包，但是如果你没有自己的右经验的人，被人家卖了你都不知道。
也许我们说的不是一是一回事？
家园 哦, 我们说的还真不是一回事 我说的是 IT 业, 而 IT 业透过外包的专业分工方式算是主流, 关键因素是 IT 业有 Industrial Standard, 有明确或是行业认知的规则, 更重要的是没有任何一家大厂可以独干所有事. 就像 Dell 的设计生产都用外包的方式, 而它也能控制得宜. 如果 Dell 把设计生产收回来自己搞, 恐怕不会有人看好.
化工业我就不熟了. 晨枫 JJ 有空多说说?
家园 多说说化工，有人愿听吗？ 化工的历史比较长，包袱比较重。比如说具体设计外包吧，一个site（相当于石化总厂？），有热电厂（co-generation），乙烯厂，线形烯烃类厂（linear alpha olefins），聚乙烯厂，各自外包，找了四个不同的承包商，因为他们各自擅长的行当不同，so far so good。但是工厂设计一半了，要节约能源和物流消耗，要在工厂之间的“接口”层面上互通设计，问题来了：化工界只有指导性的标准，没有具体标准，各个工程公司对行业标准的解释都不一样，几家的图纸拿到一起，看懂各家的图纸就费不少功夫，要把各家的工程数据库联起来，难上加难。从business角度说，你的设计中不可避免的technical uncertainty，肯定使你向stretch goal方向滑，各家投标的时候都是按最低标准投的，现在你要他们去做stretch goal，等着扯皮吧，最后超支、延期，什么都来了。现在设计讲究“无纸化”了，都是数据库，但是标准的些微差异，苦死具体做事的人了。这还没完，工厂建成投产了，site要建一个统一的工程数据库，但鸡不同鸭讲，最后只好将图纸扫描，存GIF文件，要多荒唐有多荒唐。这种事，和外包管理不当直接有关。
悄悄问一句：叫我JJ是怎么回事啊？