主题：【我爱西河 箱底红货】老爸与长征运载火箭(1) -- 山而王

其实ZF一直在鼓励企业搞名牌战略，政策支持，税务和贷款倾斜。但是要想在美欧市场打出一个名牌需要大量的钱。这钱谁出？投出去收不收得回来？在美国看很多公司象ETOYS，当初广告做得凶不凶？SUPER BOWL上的狗咬手套恐怕大家都还记得吧？这公司已经没了。如果是私人投资这就是风险，谁搀和谁担风险谁获益。但是让国家投钱，给一个企业，还不知道市场是否转向钱会不会泡汤。几百万试试或许还可以。您一个广告十几秒就把老百姓的几百万烧光了，这不是ZF该干的事。您要是纳税人也不会同意ZF这么玩儿。这应该是企业自己决定的事。如今咱们的企业绝大多数还拿不出这么多钱来折腾。

同样是1千万，作这个名牌战略，或许会引起美国本土制造商的反攻，或许会毫无反映(打水飘的广告营销战略多了去了)。如果企业有更好的投资方向或者更稳健的经营方法去花掉这1千万，ZF是不会干涉的。

软件外包我和您的看法不同。或许视点不同哈。我说细点。

其实软件外包当初西方是几乎同时在中国和印度进行小规模试点的。中国这边很多都黄了，而印度那边却越做越大。

英语是一个非常关键的问题。您让我什么事都找翻译，不要说很多翻译不懂技术胡翻，这TIME DELAY本身就是COST。何况信息一倒手，就有个失真的问题。所以要是让我在印度和一个非英语国家选，同等条件我选印度。我们这个项目真正在印度开干也是近3年的事。在深圳可是99年前后的事。作为中国人，我还很花了点心思和当时我们的系统结构师、几个腕儿、一个经理聊过。他们都去过深圳和印度。里面也有中国人。结论异常一致：和中国工程师没法顺畅交流，非常让人不放心。搞开发，就怕鸡与鸭讲。交流不畅也会增加开发难度和拉长周期。

至于您说的拉项目的，一点不缺。我公司现在美国部分华人顶半壁江山。颇有几个做到DIRECTOR的出去拉公司想外包。都没成。有的拉出去也做不下来，客户不放心。真要雇用英语极好在美国这边干过的，这成本就太高了。

第二种人也不缺。我们这个大部的华人够条件的我至少能举10个。

我认为咱们现在缺的不是金字塔尖儿，恰恰是底座。底座质量差，塔尖儿再好也没用。

您说的MAINFRAME是一个好主意。我延伸一下哈。这其实就是把维护旧系统的活儿外包，因为美国现在用MAINFRAME的越来越少。而当初那帮懂MAINFRAME的老人，基本都退了。新人是不愿意学这些过气技术的。咱们与其争新，不如争旧。一招鲜吃遍天。不过维护旧系统的活其维护费会逐年减少，最终淘汰。

您的方法第一二条一部分ZF早就动手了。另一部分ZF要避免过去大包大揽，用税收、贷款等引导，出国是没问题，最终攻城略地还要靠企业动手阿。

多谢您的发言。很有启发。继续想哈。

第一个问题，就是品牌问答

很多小机电（比如微波炉，电扇),在美国的市场卖的时候，都没有自己的牌子，而是挂在一些洋牌子下面。北美的客户照样肯买，可见，质量和价格不是问题了，主要就是牌子问题。

国内的政策也是很不利于自己的品牌：外资投资的有税务方面的优惠，那国产的民营私营（比较有活力的一块）有什么优惠吗？

对于“品牌”的建设，象海尔在国内就比较注意投入；可是在北美市场，可能由于价格和投入相对比较高，投入了也可能没有效果，大家的积极性也不是很高。

Wal-Mart的里多少衣服，玩具，小电器，先把这些东西的中国品牌搞起来，可能比大冰箱洗衣机进入Wal-Mart意义更大，效益更明显。

外包

第一种人，是拉生意的人，倒是可以雇用本地人（老美，让他们去吹牛，打高尔夫，腐败），就是SALES，其实，美国的软件公司的拉生意的人，也是雇用一堆这种人，反正他们没有薪水，都是拿分成。比如，拉一笔生意，拉到就给X％。不要把他们纳入员工的队伍，而是以合作伙伴对待，分成要按市场标准。

第二种人，是对中外企业文化都很了解的人

海龟确实是很好的选择。不过，做软件的海龟回到国内，国内的企业有一个误区：国内会英语和软件的人不少，你要来，就按国内价格要你。这种想法是招不到有经验的，真正熟悉中西文化的项目管理人员的（这种人本身在美国IT行业的收入就是中上）。

和印度的公司合作倒是很好的一个思路，以中国人这么会学习的能力，呵呵。