主题：【原创】P&G老总的困惑（一） -- 老马丁

网上查了查老包的资料，自己帮助自己回忆起一些东西。这里补充一下。

Fortune称他为冉冉上升的明星。有他的一些介绍。这和我写的有点小出入：有些是我忘了，有些是他没有提。

老包其貌不扬，个子不高，说1米64那是恭维他了。今年54岁，7月才走马上任COO,之前是全球运营部的付主席（Vice Chair - Global Operations）。老包去年的收入网上也给透露出来了，差不多400万美金吧。

【演讲的照片。那天我也是坐在他的右边，侧面看象普金】

演讲过程中有个别博士生提了些很不友好的问题，比如说P&G故意搞多品牌，使得消费者决策困难，uninformative广告误导消费者，浪费资源等等。当然也有站在老包一边的。边上一哥们就不时发出夜猫子一般的冷笑：关心这个？关心这个您呀去念经济系吧。这时老包可不能露怯，回头教授们给executive MBA抖料，好嘛，P&G的COO给一个小屁孩给问死了，就不好听了。好老包，自是练有一套估计说了上万遍的说辞。老包说，P&G这旮都是大好人儿，挑俺们的刺那是没有门儿。他一口咬死P&G就是找出消费者自己都无法说清的需求（unarticulated needs)，然后满足他们，让他们的生活更美好。

老包也提了一些和吉列公司（Gillette Co）合并的问题。他说，Gillette给渠道零售商放货是40天应收帐，但是P&G是20天应收帐。这20天的现金流的利息是一大笔钱。为了解决这个问题，他想了个法子。老包的做法是把P&G和Gillette的配送统一起来，不单独为Gillette产品送货。问题解决了。

卖个关子，请问大家问题到底是如何解决的？

• （三）挑战

对付2把手那是经验丰富。老对手的存在（六七十年了）不构成新的问题。这是我的想法。

沙漠作战证书、丛林作战证书、RANGER的执照、伞兵的证书、MBA，真是牛人。

再加上一块奶酪，不是更好？

3/8够两天还余两块，计算多复杂啊

他侧面那张还真有些像普金，正面就差大发了。

奶酪那东西我们家都不吃，一般是夹火腿和鸡蛋再加一片西红柿什么的

祝贺祝贺。

这个名贴有俺的功劳。

一共就推荐了这么一回，就不能推荐了。

P&g是业界的龙头，俺估计这五大类的分析题他们的市场开发人员天天都在研究，不过为啥跟学生们来讨论呢，可能想从讨论中得到启发吧，我的导师跟我提过，在MARKETING这个领域，没有任何答案是绝对正确绝对有效的，只是效率和成果不一样。

这个，第一条就看不太懂，如果只是单纯以出货量来衡量营销价值，市场位置的重要性咋办？特别是在有强大竞争对手的情况下。麦当劳在路口开了家分店，肯德基就算亏本也跟着它干呀。

这个这个，俺跟老马丁同学的解释正好相反。资本的投入和扩张可以很快速，品牌的建立却是无法，也不应该“省钱省力快速建立”的。这里面有一个PLC和FLC的交叉选择。品牌属无形资产，应该以最终消费者的最终选择为对象，P&G想省掉投入么？嘿嘿，一堆饿狼在后面虎视眈眈呢。

这里涉及一个Value add的概念。做产品最终的目的还是以附加的价值取胜，这方面运通卡是一个好榜样，宝洁自己也是value add的强人。他问我们，我也想问他呀。

我在课堂上玩过一个芝加哥大学开发的一个EXCEL的脚本游戏，private label如何应对？ 在游戏中加强质量监督和产品等级是一个好办法，但是在不同的国家如何划分这些差别？我所在的小组有两个方案，一个是亏本也要卖，而且用高质产品跟低劣品牌一个价，拼命提高给零售商卖正牌的回扣，拼上三个财务季度，坏孩子就被挤走了。另外一个是直接撤退，等市场混乱到一定程度卷土重来，和竞争对手联合（这在某些国家可能是违法的）以高质低价把市场一次性圈走，哈哈。

从教科书上看来的答案似乎各有千秋，我也不在这里班门弄斧。下面有人说了，宝洁的多重品牌战略是做的很好的，百尺杆头，如何再进一步，在我的角度看来，增加服务方面的附加值应该是一个比较可能的趋势。市场细分如果太过精密，在成本控制上一不小心就会犯大错误，在品牌管理上也会带来相应增加的难度。这方面我觉得收缩产品线反而有极大可能。

抹抹汗，业界龙头不容易呀。

谢谢！那天我也想试一试这个功能，竟然没有了。