主题：【原创】设定管理中的高压底线 -- 清抒
设定管理中的高压底线
若想建立一个好的企业、公司或者一个好的团队，有必要设定管理中的高压底线。
这是受到“破窗理论”（Broken Windows Theory）的启发而得出的必然结论。
与“破窗理论”有关的著名实验：美国斯坦福大学心理学家詹巴斗找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停放在相对杂乱的布朗克斯街区。停放在布朗克斯的那一辆，他把车牌摘掉了，并且把顶棚打开，结果这辆车一天之内就被人偷走了，而停放在帕罗阿尔托的那一辆，一个星期都无人问津，后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，结果仅仅过了几个小时，它就不见了。
政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗理论”。理论认为：如果有人打破了一个建筑物的一扇窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
据说，纽约市的警察局长布拉顿就是利用“破窗理论”，以整治街头“洗车流氓”等“小事”为起点来改善纽约市的治安，并颇见成效。
由“破窗理论”而得出的人生启示有很多。中国的格言、谚语和成语中，诸如“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”、“从善如登，从恶如崩”、“针尖大的洞能钻出斗大的风”，“千里之堤，溃于蚁穴”、“防微杜渐”等等，均与“破窗理论”有异曲同工之秒。
结合到管理艺术，我想到了我自己的一篇博文《把明摆的事实摆明》，其中讲到我的一个下属曾经违背纪律，故意在约定开会的时间外出做自己的事情，给团队造成不良影响，我要求这位下属专门在会议上做检讨的事情。现在套用“破窗理论”，可以看作是我——团队的管理者对于团队在纪律方面出现的第一块“破窗”予以的及时修补。
引申开来，在管理工作中，管理者应清楚地了解管理中的高压底线。所谓高压底线，是管理者维护团队或组织根本利益所不容侵犯的原则要求。比如军事或行政管理中领导命令以及意图的畅通和执行；比如企业管理中的质量问题和经济问题，不同行业，不一而足。各单位根据实际情况而择要设定成为管理中的高压底线，一旦团队中有成员敢于碰触，轻则严肃批评，当事人检讨，重则一票否决，清理出队伍。
在《把明摆的事实摆明》中，我强调的是方式方法问题，而在本文，我强调的是团队成长的原则问题。原则问题不容妥协。冷酷也好，无情也罢，只要事实既成，尤其是明知故犯，就绝不姑息。当然处理的过程应坚持制度无情人有情。
设定管理中的高压底线，应统筹到或融入进建立健全规范的管理制度的范围，树立起有形或无形的团队意识以及单位（如企业）文化。高压底线的设定要讲科学，错设的高压底线，对团队或组织的破坏亦十分严重。管理者须清楚：己正方能正人，高压底线首先约束的是管理者自身，其次才是约束团队成员。
设定管理中的高压底线，对于自己创业并将创业当作事业的人而言，同样重要。
关键是要扒掉那些绝缘衣，可是很多绝缘衣就是领导们给披上的！你去扒绝缘衣，衣服还没扒下来，你的皮就被扒下来了！
所谓的高压管理真的是正确的么
公司以利润为主，但是创造舒适的环境才有竞争力
比如，养孩子办法，养宠物的办法,养牲畜的办法，养猪的办法，马戏团的办法等等来做管理。
为什么没有一种方法是管理人的呢？
我也见过管理畜牲的方法，不人道的做法，虽然可能会有暂时的成绩，却是一种邪恶的导向
现在大多都忘了，原因估计是工作后越来越发现哪玩意没用。
管理的对象主要是人，只要有人存在，啥理论也能给你搞出漏洞来。最后还的回到起点，继续搞好人际关系。人际关系搞好了，就不存在管理问题了。
舒适和生产力并不一定呈现正相关关系。人总有惰性，人总有不在自己喜欢的岗位之上的时候，所以员工高兴和老板高兴根本就不一定一致。
多看看身边的老前辈怎么处理的这些事情，看看自己的领导和其他科室的领导怎么处理的？多想想为什么，边学边干学得很快。要是不是这样，自己给自己线画个线，设下些规矩，也就是个理论或者叫书生之见。我给起个名字叫自编管理方法。
这种情况在国内官场上见得太多啦！
当官的在台上唱高调，当兵在底下撇嘴——谁不知道你那点儿事儿啊，吓唬谁呢！
看看西西河的治理就知道了，投鼠忌器，无论你设幼儿园的规矩还是万万伏高压电线都没有用，只有怕西西河散架这点稍微能震慑一下草民