主题：【原创】听来的超市案例 -- 五度

我自己对超市，可以说是一无所知，以下说的都是听到别人的讨论，所以部分细节估计是不够准确。之所以记下来是感觉无论是做哪一行，有一些东西其实是共通的，所以可能有一定的参考价值。

讨论目标是运营一个4000平米的超市。刚开始讨论，几个人都是泛泛的说自己的见解。比如先看竞争对手，找到自己应该有的市场份额，找到市场定位，然后再去做；同时联合其他品牌，互相提供客户推荐；利用社会关系，调动社会名流造人气；在各地建立分销网络等等。

之后的讨论重点就落在了如何提高销售上，等确定了位置，采购的商品等等，如何从内部激励员工。首先就是先给员工一个心理底线，给出一个具体的销售指标。然后就是像以前的分田到户，每个小团队负责一块卖场，各个专柜会设立柜长，进行绩效考核。

激励员工的方法几个人说的都相似。比如超额销售目标10%，拿出5%奖励，超额20%，就是10%等等手段。刺激员工追求更高的销售量。但问题也同时出现，比如超市里还有理货等岗位，不直接参与销售，到时候收入的差别肯定就会引起不平衡。所以有人就提出一个是团队奖励，就是大家挣了钱再分，再有就是轮岗的制度，理货的人也有机会到前台去卖货，这样大家都会互相理解，互相配合。

另外一个有意思的就是几个人谈到了新旧员工更替的问题。这个真的是不掺杂质的公司政治。

有人说了自己的经历，曾经管理过一个很大的卖场，但因为自己是后来的高管，在开始工作之后进行改革就触动了一部分老员工的利益，于是遭到了老员工集体罢工。旁边就有人说那些老员工真的敢就不干，他们就不用生活？那个高管就说：这只是一种手段，但当老板看到这种情况出现，权衡利弊，他不可能牺牲这么多老员工来保你，所以最后走的就是你。

另外一个从销售做起的高管也说他遇到过这样的经历，他采用的方法是分化老员工。然后留一部分老员工，溶进新员工，两手端平。最后做到，老人员稳定，组建新团队，统一思想，共同前进，不进则死。

说到一些具体的我就听不太懂了。只有一个盘点听了大概。说是这么大的超市，如何做盘点。从准备到结束，有人算了算大概要超过一个星期才能做完。如果出现实物和计算机误差，要按照实物为准。但后来大家都觉得这个时间太长，于是把讨论把货位分配到每个人的身上，首先是自己盘点自己的东西，然后员工之间盘点，最后再有公司来抽查。但也有人提出，如果最后东西少了，帐是要算到谁的身上，这种情况难免出现，比如互相盘点，两个人可能串通之类。我这时候才听到说超市装摄像头其实有时候也是为了盯着自己员工不拿东西的。另外一方就举出了一个例子，说在纸上写数字，从1写到500，一般人都会出现错误，因为超过了一定的量，如果闭店做盘点，结果可能也是如此，所以需要把任务分成小块，准确性反而更高。

像我所说，虽然大家所处行业不同，但其实面对的也都是人，有些基本的东西还是共通的，我感觉多了解一些公司的运作，可能是会有所帮助的，也在面对事情的时候，心平气和一些。

也基本成功一半了，其他就是些管理问题了，相对简单。

大型超市的本意就是让货自己卖自己。所以学问在于进货，配货和摆货。用推销员在超市这种环境里实在不是一个增加销售的好主意。最要紧的就是成本问题。以超市的人工很难留住好的推销员。而半吊子的推销员常常会用一些很笨的办法来增加自己的销售额。结果反而会使客人对超市购物环境不满意而失去客人。再有就是超市中的货物种类繁多，各种品牌之间的差别有很多是各人品味的不同而形成的。一个推销员不可能在客人购物的这么个短时间内了解到客人的口味，做到有针对性的推销。通常的做法是先定位。定好这个超市是针对那部分客人的。然后根据定位来进货。在这个基础上，有针对性的对一些货品做展示。

至于说到政治，不能不说你讲的那第一个高管的老板不是一个好的老板。这种罢工对付高管的事情只有在入门很难的行业里才应该出现。在超市这种环境下，当时最好的做法就是再找一批人。象你说的老板让步就会造成一个尾大不掉的局面。以后的管理人员由于有这个先例就会采用迎合的做法。最后吃亏的还是老板。

现在我听说的也有一次聘用一个团队的情况，可能就是为了防止像老员工造反这种事。不过一次干掉这么多人，也是够狠的

全部炒掉可能不现实，老员工之所以为“老”员工一般都是有历史原因的。还是杀鸡儆猴现实一点，对双方都是个警诫，并为以后保持平衡留下余地。

请一批新人，对那些闹事儿的老员工决不说炒。只是他们不是罢工了吗，做为老板，不能关门和你们谈判，所以一边是谈，一边儿是开门儿训练新人。这样做的结果就是于工人条件是越谈越低，而对于老板来说，不炒这些人留下了很多灵活性。这种手段在美国这种自由民主的国家已经是司空见惯的了。对于工会的人，连罢工的时间都是做过研究的了。一般来说，超过两周的罢工人对于罢工的人来说都是得不偿失的。

炒掉高管，把员工弄罢工了不是小事

炒掉老员工中的核心团队及带头者