主题：【原创】牛鞭效应如何干掉一个企业1 -- wqnsihs

1、所以不能公开讨论他的事情，不然台湾人死缠烂打也很麻烦。

2、我知道统一、两个可乐等等供应商都是靠市场预测数据来安排生产的。他们预测的方式是从若干定点经销商或连锁集团购买数据，然后预测，至于怎么预测的，不清楚。我想可能采用海洋石油勘探的预测方法：小样本外推或拟合，实际只要经验数据足够（历史数据），是可以用最小二乘法解决预测误差的。

3、我很讨厌ERP的软件开发商天花乱坠的瞎吹，实际ERP就是资源优化配置系统，只不过把财务、物流、人力资源等核心模块集成到一个平台而已，使业务流程贯穿整个管理框架，根本没有这么神，一个减轻重复劳动，提高反应时间的工具。

4、快消品库存变化太大（一周之内可以振荡±30%），而且对现金流平衡的要求极高，没有市场实时监控数据，靠安全库存安排生产，会出大问题。

原来这么回事

对企业咨询公司有相同感觉，只不过这个行当的存在还有其他的现实需求。

统一自己的品牌很强了

还收购这个品牌干啥？

要产能？

难道三五年前这个就是国内小食品饮料行业的一般情况么...

订单不能电子化,销售往批发商压货,自己的库存和送了多少货还能大概有数,批发商存了多少根本不知道,因此无法获得准确的销售数据,只能做不甚准确的长期预测,然后依据这个不甚准确的预测做出来的销售计划跟实际情况脱节而且往往高估,高估了则销售为了完成任务只好拼命把货压给批发商,进一步降低库存数据的可靠性.

不知道现在怎么解决的...

1、统一饮料产品线纵深不足，品牌过于单一，例如缺乏碳酸饮料这个类别。

2、有160万吨生产能力，增加统一市场扩张筹码。且有大量地皮，可以减少统一扩张其他生产线的土地成本，而收购价极为便宜，100%股权只需1亿多美元。

3、统一可以在大陆多品牌经营，协同作战，类似宝洁，可口可乐。（而这个品牌曾经被世界品牌实验室选为2004年度中国500最具价值的品牌之一，集团品牌价值达人民币102.15亿元。）所以收购是相当划算的。

提供实时市场销售数据和动态库存数据，生产商基本可以做到按市场需求安排生产，每周误差小于10%，所以缓冲产能可以控制在10%以内，非常理想。比前几年的30%--50%的缓冲产能储备已经进步不少，至少减少15%的原材物料、半成品和成品等等的库存资金占用。

我只接触过尼尔森的,不过我想coke和宝洁的应该是样的.

一个超级大的数据库(假设一个人一周上两次超市,全美一周是5亿条记录,用过去20年的数据积累起来做模型,那就是5000亿条记录),影响的因素有上百个,从宏观经济指数,象CPI,失业率,到中观的天气,油价,到微观的堆头,货架,以及竞争对手的反应.

以前尼尔森只卖统计数据的,因为计算能力不足,现在因为计算能力变得便宜了,所以就在卖这个回归分析预测模型.中国因为社会变化太剧烈,零售业态的变化也很剧烈,所以我才觉得不可行.

我想中国的coke可能是专门统计过那些可以收集数据的超市,和无法收集数据的渠道,之间的关系的.当然超市渠道在扩张,传统渠道在萎缩,这个变动应该也是做进模型的.

对,是我想差了.我那时做的是工业品.快消品的变动更剧烈.

我一个同学,浙大的phd.上班时帮公司卖了100W的软件,只得了6000块的奖金,心理超级不平衡.于是跳出来自己开公司,结果生意是吹进来了,但是回款回了好久....回款问题也是中国特色.

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例如化肥，销售有淡旺季，北方两季，南方三季，但是可以库存，所以可以连续生产，用库存来削峰，这样供需平衡很容易维持。而且化肥这种企业由于其行业特点，流动资金比较充足，也就是早就准备好库存资金。

快消品，例如啤酒、饮料，尤其是充气饮料，保质期极短，再加上为了降低包装成本（这是除渠道返点、广告、人事费用以后的第四大开销），普遍降低技术等级，结果保鲜能力根本达不到标称时间，很多产品一周后口味就变坏。所以不敢靠库存来削峰。而且象饮料、酒水之类销售淡旺季也十分明显，你很难想象冬天的哈尔滨人拿着一瓶冰镇汽水，在马路上晃悠。而且快消品的市场需求波动极大，例如一次连续几天大雨，可能需求下降30%，一次足球赛或歌星现场演唱会，可能需求上升20%。所以快消品的生产计划排程比化肥难得多，供需平衡难保证得多。所以需要缓冲生产能力储备。

还有，快消品的现金流普遍比较脆弱，周转特别快。我们知道流速快的水沟一旦被堵，马上就会形成淤塞，导致整个供应链断掉。

所以快消品组织生产是个真正的技术活。

品牌真是很廉价的东西。特别是对于国内厂家而言

洗发水/化妆品只用一个牌子的人....是极少数

为什么中国人的品牌忠诚度低?因为我们过去一百多年,习惯了急剧的变化.

这个是作为销售/应收帐抵扣?退货?销售费用?还是直接划出销售收入,只有在年底确认返点后,再归入销售收入?

当年学会计时曾经和朋友争论过的.哪位做会计的给讲一下?