主题：【原创】我所了解的计算机信息系统集成［1］ -- adapter

这是小弟在河里的第一篇长文，主要是向大家介绍一下计算机信息系统集成这个行业的各种情况。河里有各种各样的大牛，搞IT的更是不胜枚举，而信息系统建设在信息系统中比较低端，加上小弟资质尚浅，行文也不严谨，还请兄弟姐妹们不吝指教。

适配在申请认证，希望各位兄弟姐妹能移步支持一下，适配的申请在页面最底部。

同时多谢大家对这个贴子的捧场。

干嘛的

系统集成可以按字面去理解，就是将各种各样的系统整合到一起。计算机信息系统集成，就是将各种各样跟计算机有关的信息系统整合到一起。

计算机信息系统集成的目的是通过整合各种各样的系统来满足客户的需求，从而帮助客户现实既定的目标。因此在计算机信息系统集成的过程中，甲方通常都是最终客户，乙方就是以计算机信息系统集成为业务范围的单位。

为了方便扯淡，由此以下的计算机信息系统集成就简称为系统集成了。

甲方乙方

为什么说甲方通常是最终客户呢？甲方可能是一个中小企业，也可以是政府某个部门，这些情况都很容易理解。但如果是某个主管机构需要监管另一个单位业务流程中的某个特定环节，就会出现这种特殊的情况。即：A出资，而受益的是D。有见于什么样的情况都有，所以客户的范围就十分广了，几乎只要有信息系统方面的工程或者项目，都能看到系统集成从业者的身影。

现在来说下乙方。以系统集成为主要业务的公司，可能叫各种各样的名字，但是通常都不太出名，就像2008北京奥运的主系统集成商源信并不为外人所知一样。各位兄弟姐妹们，你知道你们单位的信息系统是谁做的集成么？

为什么做系统集成的单位都不出名呢？因为系统集成只是整个信息系统建设的一个中间环节，处于信息系统建设的最原始阶段，就好像你面前摆了一个Macbook Pro，你只知道眼前这台NB是水果家的，你从哪个商家那里买的，但你并不清楚，它是怎样由一堆电子元件，最终完成组装一样。既然有个通常，自然也有例外，任何事情都有例外的，比如华为的系统集成就是IBM做的，而神州数码就帮助管吃管住的中国税务完成了大部份的信息集成工作。

怎么做

将系统集成这件事情具体具体再具体之后，我们可以想象，以系统集成公司所做的具体工作，就将是下面这样的过程：将客户的需求具体化之后，变成一堆软件和硬件，然后再将这些硬件组合起来，并在此基础之上辅以各种各样的软件，最终现实满足客户需求这个最终目标。

当客户有了需求之后，商务的帅哥美女们出马了，在费了九牛二虎之力之后，终于签下了合同。就是在这个九牛二虎的过程中，客户的需求被具体化为一堆软硬件，并和客户最终要达到的目标不，一起写进合同里。

在系统集成商的公司里，负责将客户需求具体化成软硬件的工作，有一个专门的职位叫售前。一个牛X的售前绝对是一个内外兼修，横跨技术与商务两界的大牛。只有懂技术的人知道用什么样的硬件和软件才能最满足客户的要求。能满足客户需求的软硬件组合千千万，但你必须能拿出一个最具性价比的可行方案来帮助商务们打下这个单。这是一个承上启下的职位，是一个含金量十足的职位，是一个很有前途和钱途的职位，是一个牛人辈出与毁人不倦并存的职位。关于售前河里有一位大牛［河蚌］写了一篇雄文：说说售前。有兴趣的兄弟姐妹们可以去拜读一下。

找朋友

在国内，通常稍为大点的城市都会有那么一两家IT公司，业务中会包含系统集成这一块。所以你可以想象全中国，会有多少公司做这个。假如我现在有一个系统集成方面的需求，我要如何才能从一大堆公司里面挑出合适我的呢？我怎么才知道他们能不能帮助我达成目标呢？

这里有一个政府部门将要出场了：工信部。为了评定系统集成商的技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等，工信部推出了《计算机信息系统集成资质》认证，该证书由工信部颁发，相当于是从事系统集成的门票，全国所有通过认证的公司都可以在工信部的网站上找到。

按照水平和能力的不同，系统集成商被这个认证分成了一到四级，四个不同的层次。以系统集成一级资质认证为例，有以下要求：

1、企业近3年完成计算机信息系统工程项目总值2.0亿元以上,并承担过至少1项3000万元以上或至少4项1000万元以上的项目；所完成的系统集 成项目中应具有自主开发的软件产品；软件费用（含系统设计费、软件开发费、系统集成费和技术服务费）应占工程项目总值的30%以上（即不低于6000万 元）；工程按合同要求质量合格，已通过验收并投入实际应用。

2、企业注册资本1200万元以上，近3年的财务状况良好。

3、企业从事软件开发、系统集成等业务的工程技术人员不少于100人，且其中大学本科以上学历的人员所占比例不少于80%。

4、企业总经理或负责系统集成工作的副总经理具有5年以上从事信息技术领域企业管理工作经历；企业具有已获得信息技术相关专业的高级职称、且从事计算机信息系统集成工作不少于5年的技术负责人；企业具有中级职称以上的财务负责人。

5、企业具有较强的综合实力，有先进、完整的软件及系统开发环境和设备，具有较强的技术开发能力。

6、企业已按ISO 9000或软件过程能力成熟度模型等标准、规范建立完备的质量保证体系，并能有效地实施。

7、企业具有完备的客户服务体系，并设立专门的机构。

8、企业具有系统的对员工进行新知识、新技术培训的计划，并能有效地组织实施。

9、企业没有出现验收未通过的项目。

10、企业没有触犯知识产权保护等有关法律的行为。

目前全国一级系统集成资质的单位有196家。

你可以挑一级资质的单位，也可以挑什么资质也没有的单位来达成目标。谁让客户就是衣食父母呢？

三国演义

从商务层面上看，系统集成商就像掮客，各大IT厂商的软硬件通过他们找到买家，客户通过他们买到最具性价比的IT软硬件；从技术层面上看，系统集成商就像是厂商的半个售后，由于最终客户的信息系统由系统集成商完成建设，各类软硬件的售后服务也都由系统集成来完成。于是你可以将系统集成商看成是各大IT厂商的售前。

系统集成商有两个衣食父母，一个是客户，一个是各大IT厂商。也正是由于这两个衣食父母的存在，使得系统集成商在可预见的情况下既不会壮大也不会灭亡。这是一个有意思的局面。

---扛铁牛去了---

• 【原创】我所了解的计算机信息系统集成［5］

庖丁解牛

系统集成商的内部构成大同小异，以适配之前供职的单位来说吧。

第一部份是商务窗口，主要由商务和售前组成，负责打单；

第二部份是工程窗口，主要由各类IT技术工程师为主，负责各类系统集成类项目的实施和售后。技术中心下面有二个部门：

工程部负责弱电、工程布线和智能楼宇等工程部份；

系统集成部负责系统集成项目中的软硬件的实施和对客户服务中心提供二线支持，这是公司的核心部门；

运维部负责各类纯服务项目的实施，这是个为公司创造高利润的部门；

第三部份是服务窗口，主要由面公司全体客户的客户服务中心和面向公司内部的内部服务部组成。客户服务中心是一个纯售后部门，由于面向公司的全体客户，会碰到各种各样的问题，所以除了一线的400和800售后工程师之外，还有工程部、集成部、运维部的资深工程师，同时工程窗口下所有在岗的实施工程师都会为这个部门提供二线支持，这是一个7x24小时工作的部门，十分辛苦。

第四部份是内部服务，由几个部门组成：

资源部负责渠道、采购、物流和库房等部份；

行政部负责协调公司各个职能部门，组织公司各项活动，管理公司内部网站和外部网站，公司实验室、各类设备和车辆，以及其它部门不管或管着着的乱七八糟莫明其妙的职能）；

第四部份是软件窗口，主要三个部门组成：

软件一部，专职做定制开发；

软件二部，专职外包，主要是米帝和欧洲的单子，最近居然接了一个中东的单子，诡异；

软件三部，web开发；

软件四部，这个部门最好玩，只有两个员工，连部门主管都没有，大部份工作人员不固定，更像是一个为了某个特定任务而组成的团队。这个部门干吗呢？专门为内部员工开发各种各样奇奇怪怪的工具。比如说：财务需要的某种报表的模板啦，哪个商务需要的某个特定行业的物料统计工具啦，某个客户需要的针对其行业特定流程的工具啦,等等。所有曾经服务于四部的兄弟姐妹们有一个好处就是，如果你负责的项目在交付客户后的满意度调查中得到95分的话，就可以拿到提出需求者当月工资的一半作为报筹，这笔钱从公司考勤迟到的罚款中扣出。

第五部份是培训中心，负责对公司内外提供IT培训服务。

对内培训的内容主要是提升公司员工素质的一些课程和超过十五位员工共同提出的培训需求。免费，但是要求员工签署增补劳动合同，增补的内容包括：保密、竞业和服务期延长等内容。这些培训千奇百怪，不一而足。我听说的最离谱的培训是软件中心的三个美女伙同另外十五位色狼提出的钓鱼培训，最后的结果是二老板和他的一个老友一起去给这十八罗汉上课，回来后某达人即时写了一篇《十八罗汉的钓鱼课》发表在内部论坛上，笑翻了全公司的人，但是由于年代久远，原文未曾见到，只看到一张可以看清标题的模糊图片。

对外培训是指对公司外部提供各大IT厂商的技术培训以及认证考试。培训中心纯粹是对公司人力资源的最大利用，除了几名固定的老师之外，其它的都是技术中心那拔人来客串，按课时为依据,将报筹累加至课程结束当月的工资。以当前报名最多的课程来说，一套oca的课程讲下来，当月的工资单绝对是绚烂的图画。

---扛第二头铁牛---

可在标题栏，分类中选择“原创”。

马上去改一下，呵呵。

信息系统集成失败概率太高了，我碰到的几个项目，成功率也就30%左右（成功定义范围是：进度、预算和功能指标都与计划吻合），一般是大幅拖进度，大幅超预算，功能实现大幅缩水。

如何预防和解决这些问题？尤其是控制流程是什么？技术上有什么手段？

尤其现在这样的大环境下，各个公司能撑下去就靠运行管理，而培养客户也靠运行管理，即使系统在设计之初存在问题，靠精密的管理流程也能支撑下去，甚至客户都发现不了。

楼主要是方便的话，不妨有所侧重的多写一些。楼下忙总提出的问题也和一些集成公司缺乏运行管理经验有关，天才的设计却不符合实际。

开发运行信息系统，既要懂信息技术，又要懂用户业务，这个太难了。

懂技术的有，懂业务的也有，既懂技术又懂业务就太少太少了。

而且这个懂不是一般地懂，你必须对技术的发展和用户行业的发展有很强的前瞻性，否则，很容易新系统还没开发出来就过时了，而用户的新需求无法得到满足。

老实说，没有铺在用户行业三五年的摸爬滚打，是很难维护好一套信息系统的。

工作后接手的第一个IT项目是给公司搞一套办公自动化系统，实际就是数据库开发，联网运行。历时一年开发完毕。大家反映很好。一直用到我离开公司若干年以后。费用非常低，进度，功能都达到原先设计要求。成功的原因是因为我在公司内同时负责业务，对IT系统的功能要求是太清楚了。

公司老总（某省级干部秘书出身），看到效果很好，第二年推动二期项目，投资额足足比前面高出一个数量级。可问题是，这么大的项目，居然没有项目论证，项目方案。所有的硬件，软件，集成方案都是供应商给出的。而供应商连投标程序都没有就由老总拍板定了下来。

结果是一沓糊涂，全部投资基本上100%打了水漂。送来硬件发现是冒牌伪劣产品，软件根本不符合各业务部门的实际工作要求，被大家集体拒绝使用。整个项目没有公司任何业务人员参与。我作为名义上的项目经理，连目标，项目预算，项目计划，供应商是谁都不知道。整个过程完全被老总一手垄断。

此老总在工作中一贯作风如此。应该是在高层秘书岗位上做得太久了，除了发号施令，没有一点实际工作的能力。好在当时还是个中型垄断国企，一时半会还撑得住。后来公司上级部门也实在看不下去。只得让其退出公司，另谋高就。

结合的比较好的系统。但是这个条件太苛刻，因为业务好的人，就一门心思去做业务了，没有时间来做二线工作：参与信息系统开发。软件公司里如果有熟悉企业业务的人，他早就被挖走或主动跳槽了（一般是当信息系统总监），因为一般软件公司待遇和机会比大企业一个总监的待遇和机会少。

给见面礼，有点政绩，不知听谁忽悠，要建陆港（实际就是大物流中心），核心是一个信息管理系统，连接机场、铁路和公路物流运营商。当地某人负责实施，最后直到这位领导高升回京，这个项目的SOW都没有写出来，花费3000多万，浪费3年时间。

如果不是有人存心瞎折腾的话，一般需求不清的问题比较大。

业务人员所想要的目标与写下来的需求有偏差，写下来的需求与调研人员的理解有偏差，调研人员与项目人员的理解有偏差。这就像那个经典的传话游戏，几个环节一放大，差错就大了。业务人员想要只烧鸡，IT送上一份烤鸭，要是领导再重点关注一下，估计就变猪蹄了

发现问题怎么办，改呗！进度、预算这就没谱了。

问题是系统集成并不是搭积木，倒更像盖房子。前期很多问题未必都是可以按照理想改好的，实在折腾得一塌糊涂只好大家两手一摊，赶紧over得了，至于原来的目标，忘了吧。

不过可以大概说一下。

就我负责的项目来看，90%的项目都延期。

每周的计划进度表都不断地往后延，看得心头烦。

后面我会专门讲一个比较典型的项目，我保证绝不太监。

是这样的，这个运维部其实住要做的是IT外包服务，公司原来的集成客户里面有一些项目十分庞大，IT服务自己又顾及不到，于是将IT服务外包到公司来做。

项目金额扣除员工工资，剩余其它都是纯利润了，可想而知，这个部门在高层眼中的位置。

另外就是一些业界大厂的售后服务也包给这个部门。

但是这个部门的压力很大，而且所有在岗的工程人员基本上都是24小时待命的。

实际的情况通常比你说的要遭得多。

这里面有几个问题 ：

商务经常为了达成目标，夸下漫天海口，单子打下来之后，所有跟技术有关的问题全部丢给售前和实施。基本上所有商务和技术相看两相厌的情况，都是由此问题 引起的。

再一个就是客户的需求不统一，领导看到某个东东觉得不错，一时兴起，就要上这个，商务再去一吹，得，这事儿定下来了。好，等集成商的售前和客户单位的技术一沟通，发现很多需求连客户单位的技术人员都无法说清楚，于是就杯具了。

再不然就是客户单位的技术人员对于自己的需求根本表述不清楚，造成双方沟通上的障碍。等你按照他的意思整完吧，结果说要的不是这样，你又得改啊改。于是最终你回头一看，已经面目全非了。

所以搞得下面的人，很难做。对于这种项目最好是有多远躲多远。

就算是不幸被派到项目组里去了，一般也不会有太大的问题。

因为大家都很清楚，这种问题就是商务对商务的问题，与项目组成员没多大关系，项目组成员不过是陪太子读书，走走过场罢了。