主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs

一是走小规模定制，就是说企业由一堆柔性加工中心组成，每个加工中心专业化从事一种或几种产品（当然需要很好的生产能力平衡技术和排程技术），这样可以实现局部专业化。另外一种选择就是建立虚拟企业，你们只做其中一个环节，做到专业化，其他环节由合作伙伴解决。否则很难解决生产成本过高，设备利用率不高的问题。

日企好的不学，极端鄙视他们。

小小的想法，借忙总的贴与各河友交流。

个人认为生产管理的思路是如何生产合格的、标准化的产品，因此必须从物料、流程、工艺等环节制订不同的标准及模板，务求让生产所涉及的任何环节都可以有模板与标准限定，是制订框条的活儿；

项目管理的思路是创造产品，必须根据项目的时间、目标、预算等框架内，如何调配人员、物资、时间，项目经理在完成画鬼后，要让各子环节约束于大方针，但又要鼓励各子环节在指定范围内的创造，某种程度就是突破框条的活儿。

我也听说过一个故事

福建有一家企业----可能是与日资合资的，来了个日本管理人员，他走了以后，整个工厂都在放鞭炮

据说这位日本管理人员来的时候，工人在工厂中是不允许叹气的，一叹气就会被处罚

说回来，以前，我所在的船厂来了个 日本的技术顾问，据说这位顾问的态度很好，当然我没有见过他，我到工厂的时候他已经走了，但是他留下了一本书，介绍日本造船经验的，我认真的看了---主要是介绍日本造船管理的一些理念----而不是具体的技术革新措施，觉得他说的还是挺有道理的比方说革新要向心革新，而不是径向革新等等

偏偏也是无法避免的事情。很同意您关于敏捷的看法，我们工作室也在多个项目组运用敏捷开发，结果效果各有不同。

后来大家总结经验，除了和开发者的平均素质有关外，制作人的大局观和协调能力也至关重要（我们是多小组协作，除了程序员，还需要美工音效动画设计师等等），再就是迭代周期和各个短期目标的设置。如果这些都能做好，项目进展就会非常顺利，而且大大节省了工作量。效果最好的一个项目，2年的开发周期内，除了最终交付阶段需要加班除错，几乎没有加班，这在以前的项目中简直无法想象。

如果只能选私企，就业单位排序一般都是欧美>日韩>中国>台湾

台湾人搞研发中心，都把技术人员当驴使（不值得在台湾是不是也这么搞），很难赢得员工的尊重。

叫予取予求。

的引进了一批台湾人，他们为了表现出对新老板的忠诚，不但欺压大陆员工，也欺压台湾员工（他们受日本影响，等级制度很严），上级打下级耳光也是经常的事情。结果把一个从国企改制的企业的大部分员工搞得上房顶抗议，逼得政府出动防暴警察和消防部队。地方政府干脆就跟我说，不能再用台湾人，不然以后出人命大家都不好看。现在我估计在大陆企业的台湾干部已经很少了。以前主要在连锁超市，保险（平安保险是最典型的），银行卡（招商银行就是全班台湾队伍），物流业等等，现在基本看不到成建制的了。

台湾都号称民主了，做起管理来，自由平等之类的价值认同还不如普通大陆老百姓。也难怪他们政治搞不好。

不过普通台湾人倒是很不错，我以前在一家台资软件公司，台湾来的工程师都人品超好，来的行政管理人员都劣迹斑斑。

但是台湾高级经理人喜欢家奴这个调调。

深表同意。其实不管是什么项目，什么模式，研发团队能保证的是把事情做对。但能不能做“对”的事，取决于PO的素质。

大局与协调，虽然不排除个人能力的欠缺，但某种程度上反映PO头脑里面是否有货--而在相当多的时候，未必有多清晰，所以也取决于PO是否善于利用团队的多个迭代去把心中的“鬼”画出来。这个比喻真得不错，再赞一次：）

我们也经常在质量与市场的压力下作妥协以致一些模块缝缝补补的好难看。

但我评价这个的着眼点是在走精细化还是相对自由化的道路，即某种道路是否具有核心竞争力。