主题：【原创】《李锅34》 丰田神话（九） -- 本嘉明

只是当初非常诧异换鸟兄为何不敢引进一只制造业猛虎，而空谈腾笼。想是根基不牢，加上脱离实际。

丰田的制造经过几十年的锻炼，真正是小日本二战后立国之基。可惜国人宁愿空谈历史军事，而不能扎实研究。大学期间接触到一些皮毛，由此才知道什么是社会化大生产。

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一开始楞没明白本大文中 “单一作业转换” 是啥。 前后文一看，估计指的是所谓"切换（changeover）"的意思。

大家知道，现代工业生产，都是大批量的生产。大批量的优势就是能够把昂贵的专用工装 工具等固定成本摊薄。从而大幅度降低产品价格。但是这就产生一个问题。产品的同质化。

自二战后起，随着世界范围内工业化程度不断加大。广大消费者对个性化产品的追求越来越高。比如女士们现在出门，一旦发现自己和谁撞衫了，估计这位女士这天就别想心情好了。

反应到汽车上，现在的汽车型号众多，同种车型也是色彩纷呈，配置不一。就是这样，大家还是不满意，很多车主都有改装自己汽车的意愿，小则贴纸，加装饰灯，大则改发动机，底盘。

而这种现象在汽车刚刚批量生产的时代是不可想像的，比如说，绝大部分量产福特T型车都是黑色的。面对消费者希望增加其他颜色的意愿。亨利福特曾经有一句牛逼哄哄的名言：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的”（Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black）。这要搁到现在，就凭这一点 T型车的销量也别想好。

这就要求生产厂家能够尽量多地同时生产多种汽车。但是如果生产一种汽车就投入一条生产线的话，这明显是在倒退回过去的作坊式生产，由于每种车型的产量相对以前都很小，工业化批量生产的优势就没有了。所以大家现在到汽车厂去看的话，总装线上的车就是玲琅满目的，可能前面几辆佳美，后面几辆就换到花冠了。而生产每一种车所需要的工装模具不同，故此工装夹具的切换时间就会大大影响一个工厂的产能。

本大的文中提到的例子，70年代，美国汽车生产商的切换时间大概是1-2天，而丰田的切换时间只要1分钟（后来貌似降低到10秒，这已经不用再降低了。因为已经低于一辆汽车的生产时间了，生产线的瓶颈已经不再是切换的时间了），而这种优势，使得丰田能够生产出更贴合消费者个性化需求的汽车。这也是为什么丰田能够崛起的重要因素之一。

而缩短切换时间的方法，确不是本大文中讲的那么简单，“2.5吨以下模具转换，尽量不使用起重机。”这就讲的好像血汗工厂了，老板因为不舍得投入设备，雇用大量廉价劳动力。因为你即便有再多的廉价劳动力，也不可能用人力来进行模具转换，而且还能达到那么快的速度。

changeover时间的缩短 真要讲的话 估计也不是一句两句能够讲的清。大概的思路是 模块设计；方便移动和防错设计。而不是简单地要求工人在工作的时候都要神经高度紧张。像参加奥运比赛那样。

所以 把这个作为丰田神话破灭的原因之一是有待讨论的。

另外，个人认为丰田神话的破灭，主要原因并不在于丰田式生产的问题。因为如果丰田式生产真的有问题的话，那么应该大家一起倒霉。要知道 现在世界上绝大部分汽车生产企业，使用的都是丰田式的生产。丰田这次吃憋，还是因为日本人的民族性的问题。死脑筋，一条路走到黑，殊不知，人至察则无徒，过犹不及。

1)你说的“切换”是一个大概念，在丰田被分割为许多小部分------无数的“快速换模”和“作业转换”。我所举的例子，只是其中的一个“作业转换”。一次“切换”，可能取决于需时最大的一个“作业转换”（最短的板）。丰田的贡献是：为什么认为换这个冲压模具一定要3小时呢（原来丰田就需要3小时）？

经过集思广益和类似消防队般的反复演练，由专门换模工人组成的专业班组，创造了3分钟的记录。

2）丰田确实有个原则：尽量不用起重机和叉车升降机装卸2.5吨以下模具（在准备阶段可以用吊车），目的仍是缩短换模时间。至于具体细节，我不大清楚。

兄弟我跟江都没关系，不过确实那边有朋友。

江都指代扬州，免得真办起来，有人说前核心提携乡梓。

其实日本的丰田市，并非重污染区，放在扬州是可以的。划江都那么大一块，请日本方面参与，从头规划，搞好了再几区合并，扩大地盘，搞不好就收，试一试嘛。

就像流水线操作一样。要切换一辆车型的生产，可能要更换50%以上工位的工装夹具。而切换的时间则决定于更换最长的那个工位（所谓短板）“单一作业转换”中的单一两个字可能就是指的某个工位的工装夹具切换。而这种类型的作业，可以完美地用“精益生产”的各种方法往上套。

既然说到这里了，献丑几句，其实看似从2天到1分钟是天翻地覆的改动，但其实也不是真的就大幅度地加大了劳动强度，有时候改进过后对于工人的劳动强度反而是大幅度地降低。

对于某种大型模具的切换，要缩短时间的话，往往有很多方法可用。

比如模块化设计，化整为零，每次更换不用更换全部的模具，只要更换其中的一小块即可。再加上傻瓜放错的设计，防止装错返工的时间。就这两项即可大大地降低劳动强度和时间。

其次就是把更换模具的流程用项目管理的方法进行时间管理，把更换步骤进行细化，压缩可以同时进行的项目的时间。从而降低整个切换时间。

非常类似于F1赛车中，换轮胎作业，工具的专门化加上分工协作

工业工程的概念并不是要把操作复杂化，再加上分工的细化。所以流水线工人其实只要经过简单的培训即可掌握这种作业。（绝大部分操作只要按照作业指导书上练习两三遍即可掌握）。

本兄弄巧成拙了，其实前核心恰恰是江都人。。。只是从小在扬州城里长大而已

就我知道而言，三分钟换模具说法太模糊，光压机的移动小车进出时间都要超过三分钟。而且换一个大冲压件，模具至少要有四个。

还有不靠机械，人力无法移动2.5吨设备。

至于他车就不必在中国生产和销售了,难道你想让它将中国相对弱小的才刚刚迈出一小步的汽车产业被丰田打的找不着北?

管理经验和技术都是一步一步积累的出来的,现下的国内自主品牌正处于积累的关健时刻由量变到质变的过程中,如果丰田真的进来了,说不定打断这个进程.再说了,丰田的管理经验和技术在过去是相对先进的,但它并不一定适应未来时代的需要.

回到张教授的论文，如果，丰田全员持股，每道工序都“计件论酬”，责任大的工作（比如设计，质量检验），工资可以不加，持股数加大，责权尽可能平衡。那么，今天的踏脚门，会出现吗？

其实，这一设想的前提，是丰田员工变成股东，同持股较多的渡边扒皮等管理层，法理上较平等。那么，设计工程师可以大声质疑为什么要全部车型用一种踏脚，销售人员会勇敢地强调第一次出现的暴冲投诉，而这种对“主子”的冒犯，不会带来解雇的后果（或者即便单方面解雇，不得剥夺其已拥有的股份），这样丰田或许要迟至2015年才能超越GM（当然，GM也就不会现在就倒闭），渡边扒皮会感到自己处处被制肘，如同面对魏征的唐太宗。

这，不好吗？

很难说丰田全员持股是好事还是坏事，不过我不赞同这个观点。08年日本有个大新闻就是饮料大手公司三得利的啤酒销量大增，一度超过第三名北海道啤酒，跃进日本前三。这本来不是什么稀奇的事，毕竟这种事经常有。但稀奇的就是三得利的啤酒部门连续45年赤字，08年终于扭亏为盈了。一个部门能连续亏损45年而且还能存在中，这种事估计在上市公司不大可能存在，股东们肯定会想方设法把这个不赚钱的部门卖掉。也就是因为三得利这种非上市公司，靠着经营者的坚持才能让一个部门45年赤字。

对于经营者来说，让股东满意是头等大事，大部分的股东们只关心自己的利益，未必会对一个公司的情况有正确的认识。让丰田全员持股，目的是为了增大一般员工的发言权，但他们成了股东那公司的利益和自己相关，还能长远考虑么？丰田公司连续几年都是盈利上兆日元了，面对数目可观的股红，面对世界第一王者宝座的诱惑，恐怕身为股东的一般员工非但不会排除隐患，反而会隐瞒任何对丰田不利的消息。只有少部分精英才能看到长远的危险，让丰田全员持股最多是调动积极性，绝不是解决问题的方法。

排兄说得不错，我也认为丰田这么大的问题，我们一两句话解决不了。我已经说明，其实经济学和管理学上不可能有理论上完美的方案，在实际生活中一下就成功的。实证过的方法，再丑陋也全须全尾地走了一遍了。丰田的方法，看来不是最好的，那么至少，要避免重蹈覆辙，你就是再错一次，甚至错得更难看，总不要在这个地方再跌倒一次吧？

我们是为中国的民企，才做这个小小的功课的。小规模的全员持股，可能还可以，大规模（占总股本大多数）我也不赞成，势必损坏效率。

Sony的游戏部门一直被压制,和股东对利润不敏感是直接相关的.

如果象米国这样公众持股,又会受到很大的短期业绩压力.

如果持股多元化,内部斗争又会很厉害.

不能不花，何况还得了一枚通宝。