主题:【原创】给年轻管理者们的技术建议:1、引子 -- wqnsihs
当时一门心思整业务,没想到时间不长,居然被老大看上,坐了直升飞机,也挺幸运的。
都是总裁,^-^ 千万不要拿去给忙总比啊,想丢脸不是?
国企都有一个计划部门,可是这个部门大部分都是让基层单位报资料,然后根据报的资料进行计划,根本就没起到忙总说的计划部门的职责,我在的单位就好像每年负责报设备的采购计划和各基层的考核计划,其它任务基本不具备,而且人员也不具备计划部门需要的多面手,
权力,一般是上级指派,以前是各级计委,现在各级国资委都掺和一把。如果上面有集团,集团计划部门还要掺和。
但是目前央企集团的计划部门很强大。
目前央企集团的计划部门很强大,能强大到什么程度?忙总能否具体说一说?国外大企业的水平怎么样?
还有,怎么样才能建立一个比较强大的计划部门?这里边有什么需要注意的重点吗?
展开的发动机,没有他的计划工作,就没有投资项目。GE也类似。
目前国内的计划水平还远远无法与美国的大企业计划水平相提并论。主要是缺乏经验积累。
计划部门主要靠领导重视。领导理解业务,就会重视计划,实际就是资源最优配置。
那么计划部门是做事关企业发展全局的长期的规划,还是连具体项目的规划一起做好呢?如果是后者,那他们和具体业务部门怎么协调呢?作为上级指令一层层往下指派,还是作为后台提供辅助支持?
如果国内和国外的水平差距在于缺乏经验积累的话,企业的经验怎么从整体上往下传承呢?只是靠老人带新人,还是有什么其他培训途径?我个人觉着企业经验的传承用维基百科那种方式挺好的(没实际经验,个人臆想),不知道实际工作用什么办法。
最后,经验最终还是要落实到流程上的吧,能不能把国外大企业的流程直接搬过来改造改造自己用呢?这样不就相当于把缺的那几十年经验补上了吗?
有的央企执着战略计划,落实靠下面发挥能动性,有的参与具体计划实施,但是只是参谋,不参与指挥,是智囊。
不要说复制外国企业流程,就是同样的央企的流程都无法复制,流程基于企业文化,不可能复制,复制就是死路。看看国内复制麦当劳或肯德基流程的企业下场。
能称得上政治家,这个层面已经很高了,所以到了这个层面的人际关系,只有嫡系才能用的上,其他的也就是个摇旗呐喊、出工不出力。
企业痛苦,我们也痛苦。
牢记一个真理:不怕敌人强大,就怕队友愚蠢。
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忙总的这个真理,在游戏中就是:不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友
不过,自己也是从猪成长的,争取把队友能从猪友提升一级,大家形成狗友,至少协调,至少作战时彼此可以信任,可以露后背。呵呵
国内复制麦当劳或肯德基流程为什么会失败?忙总能具体说说吗?
用皮尺制定工作步伐等等这些流程化必须有的东西。制造业流程化相对成功,因为机器强迫员工不得不这么做。
有时候有些人就容易聪明过头,少了很多坚守和对规则的尊重,这样的文化做技术性的活就容易粗枝大叶。上次看一个叫《复活的军团》的纪录片,里边说到秦国在两千多年前就开始进行标准化生产,想想现在身边的一些事情,真是让人觉着愧对先人啊!