主题：【Case Study】腐败与振作: Tyco 浴火重生的启示 (一) 看它楼起楼塌 -- 四月一日
【Case Study】腐败与振作: Tyco 浴火重生的启示 (一) 看它楼起楼塌
上周五, 纽约市的十二名陪审团做出了判决. 被告是 2002 年继 Enron 之后爆发的美国最大电器电子类制造商泰科国际 (Tyco International Ltd.) 前董事会主席兼 CEO Dennis Kozlowski 与财务长 Mark Swartz, 罪名是侵占近 6 亿美元 (含盗用公款 1.7 亿与股票不当利得 4.3 亿), 于美国纽约时间 17 日宣判有罪, 预计刑期将达三十年以上. Dennis Kozlowski 现年 58 岁, Mark Swartz 44 岁, 两人在案发后 2002 年 6 月被迫离职.
意气风发到破产边缘
Tyco 是家 NASDAQ Listed 公司, Fortune 500 大, 营业范围除了电气与电子组件, 还广泛涉猎流量控制阀门, 塑料, 黏着剂, 机床, 热控与防火系统, 甚至融资与租赁业务. 在前 CEO Kozlowski 的雄心壮志下, Tyco 朝向成为世界第一大企业的目标迈进. Tyco 在五年内进行数百次的购并, 让营业收入从 170 亿美元迅速成长到 360 亿美元, 营业利润也从 12 亿增加到 51 亿. 随着规模的扩大与股价的上涨, Tyco 鼎盛时期在全球拥有 24 万名员工, 总市值高达 1200 亿美元, 超越老牌的 AT&T, 是制造业的 GE-Clone, 华尔街一片赞誉, 投资人争相走告.
购并活动虽然让 Tyco 的销售额与员工人数迅速上升, 但同时也使得 Tyco 的财务结构异常复杂. 2002 年, 背负了 200 亿美元的 Tyco 必须清偿即将到期的 11 亿美元贷款, 但现金只剩下 7.79 亿美元. 随着 Enron 案的爆发, Tyco 也不免被波及. 于是, Kozlowski 的逃税问题与腐败作风被搬上台面, 如为其为其妻子在意大利撒丁岛上举行价值 200 万的豪华生日宴会, 纽约曼哈顿一千八百万毫宅, 以及著名的六千元浴帘和一万五千元雨伞架. 或许一般人不了解Cable TV 与通讯巨头的 Adelphia 高层花了一千多万美元盖高尔夫球场到底划不划算, 但这六千美元的浴帘总是大家生活上遇得到的. 六千元? 切, 镶金的吗? You got it! 就是镶金的.
2002 年 6 月 3 日, Dennis Kozlowski 下台. 当日 Tyco 股价下跌 27%. 只一个月, Tyco 的总市值跌掉了 500 亿美元. 若从 2002 年初开始的公司一分为四, 后来又缩手的分拆计划起算, Tyco 几乎半年就跌掉了所有的市值.
Tyco 和 Enron, Worldcom, Quest 的不同的是, Tyco 复活了.
七月, 来自 Motorola 的 Edward D. Breen 接任 Tyco CEO. 这位生于 1956 年, 曾任 General Instrument CEO, 后被 Motorola 购并后留任, 继续发展, 2002 年当上 Motorola 第二号人物的 COO. 当他表明意愿要离开 Motorola 转任即将面临破产的 Tyco CEO 的次一个股票交易日, Motorola 股价下跌 11%.
然而, 当时年纪还不到 50 岁的 Breen 所要面对的是一个即将破产的烂摊子. 一个经历数百次购并, 满身债务, 帐目不清, 银行疑虑, 投资人唾骂, 政府严密监督, 但尚未申请破产保护的 Tyco.
上任的第一天, Breen 准时走进会议室, 但会议室中空无一人. 没等到高阶经理, 来的是气吁吁的股东.
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附图1: Dennis Kozlowski (Photo: REUTERS)
附图2: Tyco (TYC) 股价走势图 (Source: Yahoo!)
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四月一日好勤奋。送花。
要继续啊，不要老是让我们望着“待续”眼欲穿……
【Case Study】腐败与振作: Tyco 浴火重生的启示 (二) 濒临破产的挑战
横在踌躇满志的 Breen 眼前的, 是一个历经数百次购并但几乎完全没有整合的一盘散沙, 而且摇摇欲坠, 濒临破产.
那么, 再来该怎么办?
在此说明一下, 这个是 Case Study, 不是推崇 Breen 也不是塑造英雄. 挑中 Tyco 不为别的, 而是在当时乱七八糟的企业丑闻中, Tyco 活下来了, 而且逐渐恢复元气. 起码事实证明, 当时的 Tyco 还是有救并值得讨论的. 那么, 在这个危急存亡之秋, 究竟 Tyco 做对了哪些事.
诊断濒死的巨兽
首先, 从新检视一下当时的 Tyco 究竟是怎么了. 前 CEO 的逃税与腐败行为有些负面影响, 现在换了个新的 CEO, 那么其它的问题又是哪些? 照前段的描述以及市场背景分析, 简单列举几点如下.
1. 十年来的购并导致企业集团芜蔓庞杂, 只行购并却不行整合, 子公司各行其是.
2. 经营层虽无具体腐败事证, 但对前 CEO 的腐败行为置若罔闻.
3. 银行失去信心, 股东气急败坏.
4. 上下游客户与供货商对公司存续产生强烈质疑.
5. 员工士气大损, 人心浮动.
再进一步分析如下.
1. 盲目购并行为使得集团只是整体营业额上升, 并未收实际整合之利. 自公司各行其是以其新购入的公司不断增加, 也导致企业文化倾向浮燥. 换个角度来看, Tyco 这十年利用购并的成长模式只是虚胖的暴发户行为, 并非有过人才干, 使得集团只是拼凑的乌合之众, 而不是一支整合的部队.
2. 经营层腐败现象无它, 纯属道德问题, 但往往会因公私混淆而发生弊端. 即使剩下的经营层没有 "参与" 腐败, 却必然 "接受" 腐败现象的存在.
3. 银行为确保债信, 在放贷对象公司出现财务危机时必然会做紧缩, 使得出现财务危机的企业雪上加霜. 一般债权人会在公司申请破产保护前或后组成债权人小组, 与公司方面商讨如何保护自己的债权. 若协议破裂, 债权人可能破使公司破产以便取回债权. 但若协议成功, 银行方面也有可能会将即将到期的债权展延, 让公司继续存活以便继续放款业务. 投资人与股东的动机比较单纯, 反正让股价涨上去就对了.
4. 行业竞争中, 身居龙头地位的对手因为非竞争因素衰退甚至濒临破产, 可算是个天上掉下来的大礼物. 企业危机受损的银行信用还算小事, 市场信用才是大事, 特别是对于 Tyco 这种以 component 和 service 为主要营业项目的公司来说. Component 需要客户 design-in, service 需要客户认同供货商有长期服务的能力, 而这些都需要长期供货或服务保证, 特别是一些需要长期配合的组件类与系统类行业. 同业竞争者自然不会放弃这个大好机会, 不用多说客户就会更换零组件供货商, 如 Foxconn 因此得以取得原本属于 Tyco / AMP 的客户, 顺利拓展业务. 除了前端的客户, 后端的供货商也是一样, 当客户的债信出问题时, 就很难再放帐出货. 如此一来, 陷入危机的公司的现金流问题将会更大, 加速危机的爆发.
5. 公司出现危机时, 内部员工的士气问题相当重要. 如果自己人都认为必败无疑, 和自己在同一条船上的伙伴们都放弃了, 那么这场仗还没开打就会落败. 可惜由于高层腐败与做假帐所引发的危机是最难让员工信服的, 这时候上头再讲什么都很难再取得员工的信任了. 与所有企业一样, 有本事被挖角或能随时找得到工作的人才会先走.
可以确定的是, 危机已迫在眉睫.
用药的期待与心态
商业信息汇粹, 或是万恶渊薮的华尔街, 静待这位新上任的 Breen 做出第一个决策, 以便决定是否要继续追打落水狗, 毕竟伟大的大企业崩溃是个很不错的新闻题材, 把曾经掌握数百亿美金的老总踩在脚下批得一文不值似乎很能满足记者和分析师的空虚心灵, 即使几个月前才把他捧为天才. 好了, Tyco 还有机会活下去吗? 愤怒的股东与失望的员工还会让它活下去吗? 死马当活马医, 又该是个怎样的医法?
期待与心态的不同, 会有不同的用药方式. 以 Tyco 所处的情况, 以及同时出问题的企业纷纷选择以破产来自保, 等在 Tyco 前面的路似乎就只有那个一条: 破产. 虽然一般人认为破产就是一切全完了, 但实际上破产的目的在于 "保护" 而不是剥夺, 是停止损失保护自己最快也最有效的方式, 是法律保护下的合法赖帐.
先说说一般是怎么应付这种事的, 方法大致如下:
1. 宣告破产保护, 这是最简单也最有效的方法. 破产后一切交给债权人自行处理.
2. 拍卖旗下赚钱的公司或资产以换取现金, 解散不赚钱的公司或大规模裁员以停止流血.
3. 找财大气粗的金主进行购并, 或分拆企业转售给同业竞争者.
4. 与主要往来银行或拥有债权的银行团进行协商, 以交换条件的方式延缓到期贷款的支付, 静待公司整顿.
如果期待的是自己安全下庄, 那简单, 像当年的 Tyco 的情况, 即使结局是让公司破产或让其它企业购并, 当 CEO 的说不定还会因为 "处理得当, 要价得宜" 倍受赞誉, 还可能一跃成为 "被 merge 高手" 让其它想卖掉自己的公司争相礼聘. 救活它? 傻了吧! 说不定还得赔上自己的人脉和信用, 身为一个拿工资 (虽然是高工资) 的聘雇员工 (CEO 也是聘来的), 这又何苦来哉?
可能被牺牲的员工何辜? 员工的家人何辜? 长期配合的厂商与客户何辜? 高层腐败根本不是他们的错.
原因很简单: 因为它还有机会.
或者, 因为主事者认为还有机会, 给了它最后的机会.
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【Case Study】腐败与振作: Tyco 浴火重生的启示 (三) 做对第一件事
早在80年代初期, 当时 "核心竞争力" 还没成为泛滥吹嘘的口号, 四十五岁的 Jack Welch 就以类似的概念重整百年老店 GE 并获得成功. Welch 所做的与近来所谈论的建立核心不完全相同, 他的策略主体是选定并强化核心事业, 删去枝叶, 基本上算是 SBU (Strategy Business Unit) 策略分析模式的延伸. 除此之外, Welch 也推行组织扁平化, 文化再造, 以及后来的 e 化. 在 GE 进行组织调整的过程中, "中子杰克 (Neutron Jack)" 成为无情执行者的代名词, 让在组织缩编与重整过程中被迫下岗的员工们恨得牙痒痒的. 调整后的 GE 在全球一片不景气中继续保有高人一等的盈利能力, 1998 年伦敦金融时报评选为全球最受推崇的企业第一名.
垮掉了的大企业不少, 可起死回生的也大有人在.
第一件该做的事
Breen 上台第二天, 以 CEO 的身份发布了他第一份命令: 请前任 CFO Mark Swartz 滚蛋.
Tyco 之所以会陷入困境, 其它的不说, 导火线就是领导人 Dennis Kozlowski 的私德问题. 他讨厌缴税, 他生活奢华, 他盗用公款, 他瞒着股东处理自己名下的持股. 即使这位购并大王带着 Tyco 走到业界第一的水平, 可腐败的速度也不遑多让. 随着逃税疑云的调查展开, Kozlowski 一连串令人咋舌的花钱法也搬出了台面, -- 自然是 bill to Tyco --. 至于贩卖价值六千美元的镶金浴帘厂商有没有给他广告费就不得而知了.
一个新来的领导, 要稳住一个风声鹤唳, 士气崩溃的组织, 首先要做对第一件事, 而且要快.
请前任 CFO Mark Swartz 滚蛋, 让 Tyco 扰扰嚷嚷的员工股东静了下来, 等待这位刚上任的 CEO 的下一步. 事后看来理所当然, 但事前决策却远远没有那么容易, 能选择的方法很多, 可以先发个公开信, 弄个老板信心讲话, 找来一堆经理没日没夜连续开个一周的会, 引进威名吓吓的管理顾问公司, 或是直接宣布破产. 每个方法都有它的道理和效果, 也连接了不同的后续动作. Breen 选了一个直接了当的做法, 而这个作法的背后可以有很多种意义.
1. Tyco 告别过去的腐败, 优先整顿助纣为虐的坏份子.
2. 铲除不良的旧势力, 为后续的改革先铺好路.
3. 不诲言的, 为无辜受牵连的员工出一口气, 激励陷入谷底的士气.
4. 当然, 干掉纪录不良的 CFO, 对公司来说是个不错的自保手段.
5. 最后, 人事手段是十分有力的权力彰显, 也是最能引发中下阶层自行臆测传诵广泛议论的杀手锏. (老总讲话有几个人能好好听? 拔了个大官可就不一样了.)
接下来的挑战仍然横在眼前.
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干脆最后不写, 让大家自由讨论, 呼呼呼...
我当年买TYC赔老了
花一克
乖乖抱着, 现在也回到最高时的一半了, 比那些直接破产的好得多了.
上次我白天刚买的澳航股，晚上拉登就派人去撞大楼，唉......