主题：我心目中的精益生产（四）对丰田生产方式的一些实践-续 -- 肥仔

先从一道简单的算术题开始：有一台机床，每分钟生产能生产一件产品。现在某企业购进这台机床，准备三班倒地（也就是一天24小时不停转）进行生产。请问这台机床每天能生产多少件产品呢？

同学们会说：简单啊，24小时*60分钟/小时*1件/分钟=1440件。

根据我自己的经验，如果真有这么一台设备在工厂中，每天的产出是700件是不罕见的，如果能达到1200件以上则可以说是优秀了（跟具体的行业和企业情况有关）。其余的200（或者700）件到哪里去了呢？如果你站在设备旁边一整天，你会发现，这台机器时不时会停下来。比如，有一个钟头分钟没有产量是因为缺料了，20分钟工人没留神出了废品，20分钟设备出故障了，还有两个钟头在进行设备调整以生产另外一种规格，等等等等，诸如此类。如果很不幸这台设备是整个工厂的瓶颈岗位，这意味着整个工厂都损失了产量。

如何提高这台设备的产量呢？当某个设备的产量没有达到理论产能而又希望尽量达到时，首先就必须弄清楚是什么限制了设备达到理论产能。OEE（Overall Equipment Effectiveness）的主要作用就是这个：通过记录设备有效开放时间的损失，并且记录具体原因，通过分析和减少这些时间损失达到提高设备综合利用率的目的。

同学们可能会问了，你有可能知道这设备停了多少分钟，你咋知道它为啥停呢？目前的解决方法，一是让机床上的操作工手工记录，二是通过设备自己的自控装置做一些自我诊断确定停机原因（这些自我诊断很有限，需要人工输入作为补充）。据我所知，市面上有些公司卖一整套的解决方案。

在通过OEE改进的过程中，只有围绕着这台设备的操作工人、工艺人员、维修人员等等相关人员一起合作才会有显著效果（否则这就变成一个互相推诿扯皮的过程了）。

OEE经常被列为TPM（Total Productive Maintenance）的一部分，事实上大家经常忘记除了OEE之外TPM还有什么其他内容。OEE也经常跟精益生产出现在一起。印象中，这个想法发源于日本企业，但是被美国的学者和企业界定义和传播的。