主题：我心目中的精益生产（四）对丰田生产方式的一些实践-续 -- 肥仔
家园 我心目中的精益生产（四）对丰田生产方式的一些实践-续 这一篇聊聊所谓5S和现场管理，因为它们常常也被列为丰田生产方式的一部分。关于这两个话题，网上网下的资料也都很丰富，所以我就只讲自己的亲身体会。
自己也经常记不住5S到底是哪几个S，所以又搜了一下。“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke，这个词是这个意思么？请教懂日语的朋友）这5个词的缩写。用大白话复述一遍，就是说在生产车间里面生产岗位要整洁，物料、工装、工具等等都要摆放整齐，并且有固定的位置。同时在这个过程中培养工人的纪律性。应该说这个5S所包含的内容不只是日本企业的管理实践，只是丰田为代表的日本企业对此做了不错的总结，创造了5S这个buzzword，并将这个概念成功地卖给了全世界。
听上去5S是相当没有技术含量的一种管理方法。不过仍然和前面提到的一切简单的管理方法一样，实际做起来，有很多细节问题，做过和没做过的，体会肯定不一样。
我自己的体会，5S发挥作用是在两个层面上。第一个是精神层面。这和部队上要求士兵的被子叠成豆腐块是一个道理。整齐的被子并不能直接提高士兵的战术素养，但是严明的纪律能够提高部队的士气和战斗力却是不争的事实。5S是提高车间工人士气和纪律性的手段之一，不要小看这一点。但注意5S必须和其他的管理方法相结合，我曾经见过通过对工人罚款而保持5S的，我觉得这已经偏离了5S的本意。
再顺便说一句，如果您是车间经理或者车间主任，5S是一个向外界展示队伍精神面貌的相当好的途径。这个和我上小学时，老师要求在领导视察前做大扫除是一个道理。
在另一个层面，车间的实际运转方面，5S有一些看得见摸得着的好处。首先，如果车间比较清洁，设备上的跑冒滴漏（也就是漏油、漏水、漏气等）比较容易被发现，避免浪费和安全隐患。其次，如果工装物料都整齐摆放，一是质量上不容易发生由于弄错物料而发生的事故，另外如果实施得当，也能够起到提高效率甚至改善人机工程的作用。这方面我也把它叫做车间里的基础工业工程。
我从来没有见到过自下而上的5S实施过程（也许有河友见到过？）在最初阶段，大家对5S的实行基本上都是比较反感的，不管是一线工人还是基层管理人员。通常大伙认为这是浪费大家的时间和精力。很不幸，如果5S实施得不好，这个见解就会变成现实。但是如果实施得好，慢慢地大部分人都能接受，甚至渐渐演变成大家的习惯（如果企业的人员流动率足够低的话）。我不说，大家也能够想象得到，做5S最难的地方是坚持。应应景做个大扫除什么的容易，日复一日，年复一年地保持这个习惯，能做到的企业太少了。
关于现场管理，只简单说几句。究竟什么是现场管理，严格的定义似乎也不多见，我就自己姑妄讲之，河友姑妄听之。
首先，做好车间现场管理要求管理人员或者工业工程师要花足够的时间在生产现场，这个很显然。在现场做什么：看，观察生产中出现的各种情况；听，了解一线工人的意见（能让工人把真实的情况和意见都讲出来也不容易，另外他们其实是很不错的老师）；想，了解了现场的信息之后该做什么，怎么做。当然，车间现场去过了，一定得有所行动，不然你就变成监工了。
可视化管理是现场管理的常用手段，目的是把车间生产中常用的信息沟通尽量用图形化符号化得方式表达出来。我前面的回复中，举了几个生产岗位信息可视化管理的例子：
-安全指示类：这是最重要的。例如，急停开关使用方法，个人防护用具佩戴，火灾逃生路线等等都用图片形式标示出来。
-质量规范类：比如很多产品要求半成品先进先出（FIFO）所以生产岗位上经常配备FIFO板。还有岗位质量标准和工艺规范。
-操作方法类：标准化的操作方法用图片和文件表示出来
-实时绩效指标类：例如当班已经完成的产量，废品数量，生产中遇到的问题，设备故障等。或者用纸张打印手工填写，或者用LED或者灯光显示。工段长或者质检、维修人员远处一看就对生产情况一目了然，随时发现生产中的问题随时解决。
车间定制化管理中也常用可视化管理的思想。例如，每一种物料放在什么位置，该放多少，都在车间地板上标示出来，便于随时补充。
丰田所提倡的现场改善或者持续改善，还包括工人自发的合理化建议行动。我感觉这个和前面所说的管理工具并不是一个类型，可以单独讲讲了。这个合理化建议很多企业都搞，我自己也搞过，如同大部分管理工具一样，要搞好不容易。
有位Goodson教授在哈佛商业评论上曾经发表过一篇文章，叫做《Read a Plant, Fast》，中文翻译成《快速工厂阅读法》，同时他也创造了一个buzzword，叫做RPA - Rapid Plant Assessment。他的本意是在收购一家制造业企业之前，通过两三个小时的参观，对这家企业的生产管理水平做出评估。据他本人讲，这个方法他自己应用得相当成功。他所采用的思路，很大一部分就来自于5S和现场管理的管理实践。如果有河友正在计划收购或者被收购，推荐读一读。
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 好文 拜读。学习之！
家园 一个工人看制造业生产管理 首先，生产管理基本是在两方面条件组合的情况下展开
其一为生产组织方式，
1.工作分拆少，分工协作程度低的，类似于作坊式
2.工作高分拆，分工协作程度高的，典型的为流水线
其二为生产规模，
1.单件生产
2.批量生产
3.规模生产
现在讨论的生产管理基本是围绕批量生产或规模生产下的流水作业来进行的。其管理宗旨应该是“分工协作，统筹安排”，主要是围绕着生产组织方式来做文章。福特的流水线已经很好的体现了“分工协作”这四个字，但是分工以后造成了工作的条块分割，“统筹安排”的重要性就越发重要起来，尤其是批量生产下的流水作业更加需要优秀的“统筹安排”，所谓的“精益生产，工艺卡、5S”等等措施都是为了做好“统筹安排”。我觉得ISO有句话很好，“写你要做的，做你所写的”，其实没有完全一样的管理模板，都是根据具体情况制定合乎要求的管理。
其实“分工协作统筹安排”已经超越了车间和工厂围墙的范围，从研发设计-原材料采购-制作-检查-销售-售后，可以看到已经出现了涵盖范围更大的流水线。
家园 花！和孔子从礼出发实现秩序的道理一样啊 说白一点吧， 4S做不到，你怎么能够指望这些人帮你做更困难的事？持之以恒的4S不就是第五个S嘛。
可惜。多年以来一直鄙夷条理整洁的人，后来才懂得条理整洁是培养discipline纪律性的一个好办法。而好的纪律是一家公司的执行力的起码点。小时候一直反感形式主义，没想到把形式的正面作用也扔了。
家园 躾 shitsuke的日文汉字： 躾
一般常用来指个人的家庭的教育。
意为教养，训练，管教。
素养也达意。
家园 5S不符合中国人的性格 5S中最重要的是最后一个S，修养，就是让那4个S变成一种自发的行为。这是符合日本人，或许还有德国人（都曾经是法西斯国家，不知道这里有没有关联性？）刻板的性格的。中国人讲究的是船到桥头自然直，车到山前必有路，随性而起，随遇而安，因此总体来说对它是排斥的，也有人能自然接受，比如我一个同事兼好朋友。
他的一个故事或许能说明一些问题。他就是我上面说的刻板的人，手机永远放右裤兜，钱包左裤兜，钥匙右后兜。各种卡在钱包里的位置也是固定的。大钱和小钱分开，花钱时小钱先用掉再用大的。公司胸卡下班后放自行车车篮里（有车库），这样上班肯定不会忘了带。办公桌上东西也是固定的，没有多余东西。文件只要有可能，只保留电子版，而且在电脑里分门别类保存。
他老婆正好相反，经常会发生要出门了车钥匙找不到了，手机和钱包忘了在哪，柜员机上拿了钱忘了拿卡之类的问题。他就要求老婆学习他的先进经验，老婆只回了他一句他就放弃了：你这样太没劲了，我这才叫生活，才有乐趣。两种截然不同的观念，没必要再谈下去了。
我觉得中国人需要适合自己性格特点的管理方法。我相信不同的性格没有好坏之分，一定有合适的钥匙在等我们去发现。
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 这个说法我不太同意 生产团队和军队在有些方面比较类似，没有纪律有时就是血的代价，不注重细节就没有高质量。而遵守纪律和注重细节与做5S是有紧密联系的，这是非常客观的规律，无论员工是什么性格。
当然，我并不是说管生产要像管军队一样，工作中的习惯也没有必要向生活推广。现实中大多数人大概介于你说的刻板人和他的老婆之间。
家园 我同意你的说法，能做到当然好了，问题是做不到怎么办？ 日本人是公认的守纪律和注重细节，这些不只体现在工作中，生活中也一样。而中国人的血液中就没有这些。靠什么来解决？靠说服教育？靠重奖重罚）？我在国企待了七年，两种办法都见过，效果好像都不怎么样。军队式管理倒真是个办法，就看能不能在企业中普遍施行。
所以我是想有没有能顺应中国人特性的解决方案，就像日本人的5S是从他们的民族特性中产生的一样，能被自然而然地接受，效果也很好。
家园 在中国的企业有不少做得不错，可惜我接触的多是外企（非日企 所以看到的做得好的都是外企。我觉得外国人领导中国人能做到的，中国人领导中国人也能做到，希望中国人领导外国人还能做到。
如果企业管理层认定应该做好5S，剩下的事情就是坚持，就是执行力的问题了。
家园 我看到的和你不太一样，可能我待的企业都不是一流的。 我大学毕业后就进了一家2000多人的部属国企，车间实习结束后的第一份工作就是去企管办参与车间现场管理，生产副厂长Z主抓，大致就是定置管理加5S之类的，很难推行下去。一个车间主任的话比较有代表性，你们明天要下来检查，我今天整理一下没问题。你要我一直保持，这不可能。车间搞的是生产，不是搞展览会。概括起来一句话，搞运动可以，常态化不可能。十个车间，十个主任，都持这种观点，只是有些说得比较隐晦。后来我离开后跟厂里的朋友吃饭，提起这事，他说其实Z厂长骨子里也不信这些。
国企出来后到过中美合资，美国独资，丹麦独资，5S每家都有，效果肯定比国企要好，但依然还是应了那位主任的话，搞运动可以，常态化不行。上面盯得紧，查得严，就做得好，一放松，就还你本来面目。当然，外企工资高，基础好，你做得不好会开了你，大家对这份工作比较在意。所以这个本来面目还是要比国企好得多。但有一点可以肯定，员工没有自发的意识。
我不知道你说的做得好的公司是什么情况，任何时候去看都能保持？是在外部强力下保持的，还是发自内心的养成习惯了？如果是后者，那么是我孤陋寡闻，以偏概全了。
我只是基于我的经历，觉得我接触到的绝大多数中国人无法从内心里真正接受这种刻板细化的东西。指出这些倒不是想“偷懒”，而是觉得民族性文化差异这种东西无所谓好坏。鸡有鸡道，狗有狗道；尺有所长，寸有所短。我们的民族性和文化一定也有优势的地方，为什么不顺势而为，做一些适合我们的东西，何必一定要生硬地学别人呢？
家园 你这个企业的生产规模是什么？ 单件生产？批量生产还是规模生产？
有没有工作流程？流程做得到底咋样？
那些管理人员到底懂不懂流水生产？
家园 您问的大概是我第一个单位吧？那是家机械厂， 生产阀门，不是单件生产，但也不是大批量生产，算是多品种小批量吧，当时有几千个品种，生产流程从铸造、锻造、热处理、机加工到装配，主要车间就是按这些流程划分的，另外还有钣金、焊接、机修等小车间。93年通过DNV的ISO9001体系认证，是当地第一家。没有什么大问题，就是一些小地方做得差，而5S看的就是这些小地方。
不是很了解您问题的意图，可能没有完全回答您的问题。
家园 很高兴与您讨论。我所认为做得不错的，得满足两个条件 1.做5S之后相对做5S之前车间面貌大有改善。以录像和照片为证。
2.做5S之后的约两年与刚做完5S相比，能保持。再长我也没机会看到了。
您对做好5S的要求也许有点理想化了。即使日本公司，也不是每个员工都发自内心做好5S的（因为我工作过的一个欧洲公司恰好有分公司在日本，我做过他们的5S评级，也出现过实施之后过了几个月就降级的情况）。
在公司里如果没有制度和管理的保证，无论是质量、产量还是成本，只会变坏不会变好。在现行社会制度下，我感觉没有什么绩效在什么公司能被所有的员工自发提高，无论是在什么国家。做5S当然也需要制度和管理。
做5S能提高纪律性和对细节的管理，而这两点对制造业很重要，所以要做5S。这个逻辑很简单，跟是不是一定要学别人没关系。也许将来会有别的办法达到同样的效果，虽然我不太相信，如同我不相信有哪个国家的正规军会不练习走队列一样。
另，您觉得外企的“本来面目”比一些国企好，只是因为工资高，能开人么？
家园 感谢您的回复，我也很高兴能与您交流。 我承认是有点理想化，因为我觉得日本人都像前面我提到的那个朋友一样，5S对他们是再自然不过的东西，不需要什么强制执行，不做反而觉得不舒服。可能是太主观了，有机会能到日本去看看就好了。
您下面说的逻辑我都同意，如果某些情况下要管好非得靠管理靠制度，那当然只能那样做，别无选择。只是我更偏好中国传统的无为而治，顺势而为的理念。当你推一样东西阻力很大时，为什么一定要推，不能拉或者绕或者其它？这只是一个很粗的设想（甚至只能说是个念头），还远没有具体的内容。
关于制度和管理，不知道您有没有看过曾仕强的中国式管理，他有一些很好的观点和例子。
关于外企国企的差别，我也只是基于我的经验随便一说。国企的人都是干了多年的老油子，又不能随便开，对于厂里的规章制度其实是不当回事的。外企的人都是新招的，看到老外有点心里发怵，再加上工资确实比国企高，硬件也好，对于一些规章制度就比较当回事，会认真去做。但这是一开头，后来外企多了，跳的地方多了，发现老外也没那么面目狰狞，也就慢慢变油了。
您觉得关键是什么？
家园 您的问题我也回答不了，不过我可以举个例子 欧洲某知名制造业上市企业，也是比较有家族传统的企业，企业名称是其家族之姓，而企业一把手一般也都姓这个家族的姓。90年代末以来该企业效益一直不错，前两年该企业一把手突遇事故死亡，几个月内公司迅速调整最高领导层，该年和后续几年，企业效益依然保持向上趋势，在09年经济危机中仍然保持比较好的财务状态。估计若干年后，企业老大会变回姓这个族姓的人。
同样的情况，我不知道在国内有多少家族企业或者国企能够做到，大概不多吧。
目前我比较相信企业制度建设（或者也是企业文化建设？），不过我没有管理过企业，所以确实没有资历来回答您的问题。忙总应该更适合来回答这个问题。