主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

到现在为止，大家可以看到，我已经把这个项目的方方面面基本考虑清楚了。有计划，有方案，有技术文件，有流程，有人，有资金，有风险备案。到这个步骤，接下来的工作就是大家按步就班，各司其职照着计划执行了。

八月：项目投资预研结束，项目投资决策通过。执行工作正式移交公司项目部。

九月：与合作商签署用地协议，各设计公司开始基础建设设计。

十月份：召开项目动员会,同时厂区设计图纸完成。

十一月：现场基建开始

十二月：组建项目团队的骨干成员。

一月：制定项目总体计划

二月：工厂生产图纸完工

三月：产线及主要设备招标

四月：产线及主要设备投标，合同签订

五月：各供应商制造设备。

六月：设备从各国起运

七月：厂房主体建设完成，进入生产设备安装阶段。

八月~九月：产线安装

十月：其它设备安装

十一月：设备调试，工人培训。

十二月：产品试产

一月：工厂投产，移交N国分公司，项目胜利结束。

二月：公司总裁与所在国政府官员赴工厂为开工仪式剪彩。项目组解散，个别人留守。其它人员结局见后面的故事”曲终人散“。

在国外建厂，除个别情况外，建安成本一般都比国内高。国内经过这几十年的大发展，在珠三角，长三角，环渤海经济区已经形成了无以伦比的产业区。行业配套之齐全，上下游产业链之完善。我认为已经没有那个国家地区能够与之相比。公司在大陆的工厂，除个别零配件外，90%以上物品采购，供应商都在1~2个小时的车程内。低物流成本+快速反应时间给予了公司巨大的竞争优势。

在N国项目中，工厂的建安成本要远远高于国内同产能工厂。举例，安装一部XXX千瓦的干式变压器，当地公司的销售+工程报价就相当于国内同行的三四倍,质量还未必有国内好。如果我们把N厂完全交给国内的施工商来做，可能一半价钱就够了。但实际上，除生产线及少量设备外，厂区厂房的建筑安装及其它几乎所有的配套设备，我们都是委托N国当地的供应商完成的。这是为什么呢？我们分析的依据如下：

1) 时间成本

N厂在项目规划中，是个年产值近数十亿，净利润近5~6亿的工厂。如果全部交给国内的施工商，且不说这么多的供应商如何管理带来的困难。光是供应商考察现场，熟悉当地情况，学习N国法规与技术标准，施工材料，施工机械漂洋过海的运输，现场人员工作生活场地安排。这些额外的工作，没有半年以上的时间是完不成的。想想看，工厂如果完全由大陆施工商完成，工期要多出一年半载，结果相当于公司减少了数亿元的建设成本，但同时也减少了一年半载的收入。如果你是公司老大，会怎么权衡？实际上，光是一个工厂用电标准问题（涉及到电压，容量，频率，峰值,电费，转换插头/插座规格，电线电缆规格等等），项目组的配电工程师就和当地的电气设计，施工供应商在会议上讨论了好几天。设想一下，水，电，语音通讯，数据通讯，道路交通，消防法规，压力容器法规，钢结构设计规范，土木基础施工规范。如果都让国内设计单位来做设计，在根本不了解对方国家的设计规范的情况下，怎么入手。如果从头学习，要花多少时间？所以除非对工期没有要求，否则我们都要把时间成本算进去。在N国项目中，我们估算的时间成本约5~10亿元/年。

2) 规模效应

货物从国内运到N国内陆，海陆联运约需1个月。光是生产线设备就动用了近四十个40’集装箱。一般人觉得很大了，实际对于跨国工业项目来说。这点量不算什么。如果国内的施工单位到国外承揽项目。要增加人员，材料，施工机械设备的运输，工作生活场地，吃，住，行，海外补贴等成本。兴师动众的，如果项目不到一定规模，那么根本就不划算。这些年国内企业到国外承揽项目也不少了，各行各业对可以接纳的项目规模都有一个底线。各行业的标准不同，在N国的工厂，我估计国内施工企业的合同盈亏平衡线约在5亿元人民币左右。

3) 风险：

在异国他乡工作，有很多情况不熟悉。特别对那些缺少海外工作经验的公司来说，风险很大。公司的供应商有项目组协助，办理海外业务尚且磕磕绊绊。如果是头一次出国就揽个大项目，那么搞砸的可能性也大，跟头摔得可能更狠。这些风险来自各个方面，在风险管理中我举了许多例子，下面仅就技术规范标准说说。

技术规范标准：这是我在N国项目中特别头疼的事情。各种不同专业的规范标准摞在一起是个天文数字。虽然有专业工程师负责，但项目经理也要懂点皮毛，否则人家提出几个方案要你决策，各有优缺点。结果不知道该怎么办。那要你这个项目经理干什么。如果是我们的供应商，那就更是两眼一摸黑了。N国英语不通用，国民大多也不会讲外语，规范标准都不知道去哪里查。举个例子，N国厂房的消防喷淋系统，规范中要求的火警感应温度与国内相同，但喷淋速度，出水量要求就比国内高。这样厂区的整套管道系统容量就要比国内大一个级别。另外消防区间面积，逃生通道宽度，距离，隔断耐火时间，温度要求也不一样。如果设计公司参照国内标准设计，结果消防审核不合格，政府部门通知你推到重来。这设计公司的工程师还不得找块豆腐撞死算了。

4. 维保:国内购买设备材料在国外使用，涉及到如何落实保修问题。生产线等大型设备依靠供应商在当地长期（三个月至一年不等）派驻客户工程师（Filed Engineer）来解决。而中小设备就不行了。所以这些设备如果强调维保，就只能当地采购。如果不强调维保，并且是低价易耗品，那么可以在国内采购过去，按一定比例附带一些备用件。

5. 国内施工商到国外承揽项目，如果不是当地无法完成的高新项目，而只是一般性的工业工程。那么国内过去的工人多少对当地的劳动力市场是有冲击的。所在国政府为了保护本国就业市场，一般不太欢迎国外工人到他们国家工作。除非这个国家或地区的某个行业特别短缺劳动力，才会对外开放。譬如香港的菲佣市场，新加坡的建筑劳工市场,中东那几个石油富国，沙特，科威特，阿联酋，卡塔尔，巴林，文莱则基本是全方位开放（因为本国人民都成了寄生虫了。中国是人口大国，一个大城市人口就相当于人家一个中等国家人口了。各国一般对中国移民都持严格控制政策。

N国工厂是受到N国政府支持的项目。项目组虽有数百人，签证几乎全部一次性通过。我与N国驻华领事会谈时，领事仍然不无忧虑地询问，这个工厂预计将招聘近千名员工，以后的生产上，你们是派遣中国工人过去，还是在当地招聘。我马上回答，除少数中方技术负责人会暂住一段时间外，工厂从厂长到清洁工，正式编制全部都是N国当地人。工厂投产后，预计招聘近千人，对提高当地城市的就业率有很好帮助。预计年产值十亿美元，对当地经济贡献良多。领事先生对这个回答显然非常满意。

最有效的项目财务管理工具是ERP系统内的财务模块和项目管理模块，为项目组提供了有效的工作平台。项目经理的工作是布置财务部制定项目编号或成本中心后，将项目预算以损益表的格式输入每一个系统。以后每个PR/PO(采购申请号/采购订单号）的生产，审批金额都准确计入项目损益表的各类科目内，为严格控制项目预算提供了良好的便利条件。譬如说：项目执行中某个测试工程师申请购买一台测试仪，购买人在ERP系统内生成PR，等待各级审批。如果以前预算表内有此条目，符合测试仪器采购预算范围，那么审批就可以通过。如果超出了预算，那么上级经理也无法在系统内批准。申请人就要按照另外规定好的程序，向各级负责人解释为何会突破预算。如果认为理由充分，就再经过另外一套审批流程后，ERP内的预算表修改后。这个PR才能允许被各级经理审批通过。这样带来的优点是严格控制了项目支出按预定预算执行。项目经理可以随时在系统内查看费用支出情况，生成一张项目损益表，准确掌握项目财务状况。

使用中最常见的问题是：

1. 这套管理系统对商务投标部门和财务经理，项目经理的预算编制水平要求很高。各科目有的预算编高了，有的编低了，是项目中的自然现象。但如果差别太大，就会导致频繁修改系统内的预算，不仅降低了项目执行效率。更重要的是如果预算严重低估，有可能导致项目亏损。但如果预算严重高估，却中了标，说明你的客户吃亏了.实际工作中此类情况很少见。

2. 使用PR/PO中最常见的问题是审批流程长。虽说审批PR只是登录上EPR,点击一下同意。可一个PR完成审批是这样的，报价完成->申请人->项目经理或成本工程师->财务部会计->财务部经理->采购主管->采购部经理->生成PO->发给供应商。根据系统事先的设定，大金额的采购还需要副总裁，总裁，CFO审批。七八个环节下来一般要几天，如果碰上不勤快的审批人，（某部门大佬就曾一周才批一次ERP内的申请),可能出一份采购订单就要几个星期。在大型项目中，往往会有数百甚至数千个PR。那么光催促各级审批人就会把申请人和项目经理累的半死。在N国项目中，最长的一个PR花了一个月才生成PO发给供应商，在项目Gantt图内拉出一根长长的红线（我把项目的实际执行时段用蓝色显示，如果逾期则用红色显示报警），活活让人吐血。