主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

如果发生采购成本超标，原因很多，在这里省略。不过一般在项目前期制定采购预算时，各部门都会打个5%的埋伏。而在项目整体预算中，也会加个5%的不可预见费用（contingency cost），那么总体超标的情况还是可以减少的。研发项目的费用不确定性很高，费用预算不能采用上述方法。

计划完不成也可以归到风险管理体系内去。产生的原因有很多，我负责过项目中发生过的类型有：计划制定不准确，外界不可抗力，采购人员工作能力低，供应商自身原因无法按期交货，运输事故，市场原因等。

计划制定不准确：这个与负责人经验不足，市场变换都有关系。对于几个月甚至一年后才能到货的东西，谁都很难准确说出日期。

外界不可抗力：除了地震，台风,火灾外，外行的瞎指挥也可以归到这一类去。十多年前国内某城市上地铁项目，某领导人下了一句指示：我们要用国产机车。结果到了交货期，国内车辆生产单位(不知道车辆厂是青岛四方，株洲，还是长春)交不出合格车辆。只得回头又向国外谈判订购，交货期起码一年。导致该线路很长一段时间内只有一两辆临时用车在线上来回跑。乘客候车时间长达一小时。

10.2 采购人员能力低下

具有专业技术背景的采购工程师很少出现上述问题。这种问题往往发生在非专业采购人员身上，具体表现有：不清楚材料性能，设备指标等专业知识。不能够阅读专业的产品说明，技术方案，图纸。不能够制定完整的采购方案，计划。不能够独立完成招标采购等工作。不能够按计划完成采购任务。被人常常评价为办事拖拉，不专业,不认真。特别是一些零星小件设备和常用物料。如果专业工程师没有为这个产品写出完整的SOW说明，采购人员就两眼一抹黑,时不时发生找不到合适的供应商或买来的东西货不对版。我就遇上过不知道工业强酸与厨房里的醋有啥区别的采购人员，居然还是一家世界500强公司里的。Oh，my god，怎么没有想到去尝尝味道。

作为采购人员，财务人员，项目经理，懂得下面几个与采购，外贸有关的基础专业名词，对工作很有帮助的。不仅要知道这些术语是什么意思，还要懂得在何种条件下采用何种条款对公司最有利。有点工作背景的人都会认为很简单。遗憾的是，工作中我经常发现有采购人员的知识结构不完整，导致闹笑话，甚至采购合同都错误百出。

EXW- Ex Works出厂价

FOB-Free On Board离岸价

CIF-.Cargo, Insurance, Freight, 即FOB+运费+保险费

Acquisition Plan 采购计划

Bid document． 招标文件

Award Letter 中标函

Contract Target Price (CTP) 合同目标价格

Cost Account Breakdown 成本帐目分解

采购是项目中一个重要部分。在工业工程的EPC阶段内占据了P这个阶段，是项目成败的必要条件。工作的入手点是按照采购6要素制定采购文件。

9.1 采购管理6要素

采购管理的入手点，就是根据采购管理6要素（3W3H）,解决如何采购的问题。

采购什么What：

N国新工厂建设采购的材料设备五花八门。工业工程部要采购生产线，IT部要采购软硬件系统，通讯，服务器房。工程部要协助厂房业主（业主自己没有基建开发能力）采购基建设备，包括消防，供电，供水，照明。测试部要采购测试设备，测试用IT系统，测试物流。质量部要有质量检测仪器，生产部要采购工装工具，生产辅助物料，物流部要采购产品包装，存储，运输设备。行政部要采购办公用品，食堂设备。安全部，职业健康部也要采购自己的东西。

何时采购 When:

工厂基建是第一部，所需采购第一时间完成。生产线的订购交货需要半年左右，是第二位的。IT软硬件系统的交货期从一个月到3个月不等，是第三个处理的。其它设备由各部门根据产品的交货期确定订购时间。

向谁采购 Who

实际就是供应商的选择，投标，由采购部完成。

如何采购 How

实际就是确定采用何种采购方式。在N厂项目中,确定生产线，IT软硬件设备等金额最大的部份采用投标方式。对于其它部门的设备，材料，采取供应商直接报价，比价方式。

采购多少 How Many

采购数量的基础是工厂的产能，由产能我们制定了工厂的面积。所有的设备都围绕着这个基础确定数量。

何种价格 How Much

采购价格是投标和比价过程中确定的。但实际执行中还要考虑到供应商的资质，交付能力，维保。以往交易中的信誉。这些因素都在投标或比价中按一定比例打分，一般是20%~40%。价格分我们一般按60~80%比例定。最后按总分高低决定中标者。

作为项目经理，我的处理方法是：要求各部门按照以上6要素，向管理层/采购部递交SOW文件和采购计划（采购计划是合并在项目计划中的），由管理层，采购部，责任部门三方共同依照计划组织完成采购工作。

采购这个环节也是最容易发生问题的部分。发生问题分几种，最常见的有：采购时间计划完不成；采购成本超标；采购中出现腐败行为。就以上问题我分几章讨论

每个项目都有不确定性，风险可能来自各个方面。完全消灭风险是不可能的。但优秀的项目管理工作可以将风险控制在最低。优良的项目管理一靠专业知识，二靠经验，三靠个人修养素质。我将项目执行上遇见的各类风险和结果罗列如下：

社会暴乱

此类事情是国内倒是不多见。我所知道的就是当地农民集体上门堵路，索要赔偿，或强买强卖之类的。但我在东南亚某国碰上的事情可是大开眼界，当地村民焚烧房屋，抢掠，甚至当众杀人。派驻该国的项目组不知所措，打电话回总部求援。我们无可奈何，政府也没有美帝国主义那么强势，帮不上什么忙。只能叮嘱同事们呆在公司不要动。后来几天后局势平稳下来，这群员工立刻乘飞机回国。

当地村民风气彪悍，喜欢成群结队携刀与人讲数，索要保护费。有个公司的项目经理没见过这种阵势，谈判时吓得软了腿脚，话都说不清了，只得换人。听说其他公司雇佣这种村民做保安，加以培训，纳入编制后按月发工资。返过头来再对付这些村民，效果很好。

其它风险

项目实施期间客户或供应商破产的事情是罕见的，一般最多是付款拖延而已。但经济危机期间就难说了。在Q国的项目实施期间，负责基础厂房建设的基建商是欧洲有名的大型企业，居然也在金融风暴中倒下了。消息传来，我们第一个反应就是通知现场我方人员，将基建商代管的我方设备材料转移封存，以防被债主上门扣货。后来我们重新招标，施工，项目计划足足拖了半年。

道德与法律风险

公司大了，形形色色的人多了，各种稀奇古怪的事情总有发生。某君系外籍华人。因长年随项目驻扎各国，时间一久，未免爱私下外出招蜂引蝶。常在河边走，哪有不湿脚。到了中华某地，不谙风俗民情,街头勾得一流莺，入得房来正要做事。房门被人一脚踹开，数大汉冲入，“NND,敢勾引俺LP,公了还是私了？”此君自然体如筛糠，情愿私了。后来好了伤疤忘了疼，到了北京，自认为天子脚下，海清河晏。结果被人旧计重施。老总闻之，叹息。念其为公司辛苦多年,调回总部任闲职了事。另一位老兄则运气不佳，撞上公安扫黄，发现此人乃外籍人士，没有家眷，遂通知公司拿钱赎人。也是平日里坏事做多了招人厌，被公司老总一纸解聘令，逐出公司。因为前者做了内部安排，后者不是项目执行的骨干，故事件对公司的项目影响不大。只是增加了大家茶余饭后的笑料。

在N国项目中也有类似事情。在现场我们为了与住宿酒店谈折扣，把供应商的员工也包括了进来。搞成一个超大项目团队，住宿餐饮统一由我们公司付账。（酒店的住宿餐饮给打了5折）。结果某供应商的几个员工因长期驻当地，语言不通。闲极无聊中发现房间内电视可以看三级片，于是夜夜熬夜看三级（他们还对我们保密，也不知道这是付费节目）。项目结束后退房结账，酒店给出一张数万元的三级片电视费。负责结账的人员把这事通报给我。我指示费用照付，然后把这几个员工的老板叫来，在项目会议上痛批，指示财务部从支付给该老板的采购款中扣除这笔费用。现在想想，如此大张旗鼓的公开处理此事，肯定会对这几个员工造成影响。该老板有名的抠门，最少会让这几个员工把钱赔出来。其实我并不想难为他们，也不想处分这几个人，如果当初我不那么冲动，这件事悄悄处理就可以了。该老板可能就会放过这几个员工。

长期在海外驻扎的员工，有些风花雪月的事情不奇怪。我们对此的原则是一不要太过分，违反什么法规。二是没有影响到公司及工作，就不去主动干涉。I公司派驻某伊斯兰国家的某员工。与当地某有夫之妇竟然日久生情，被人发现告上宗教法庭，事情还上了当地报纸。如果判决下来，按宗教法规要用乱石砸死。公司赶紧联系中国大使馆协助处理。随后将此员工连夜接回国。只是那个可怜的当事女人不知道下落。

项目组内某员工，因与同事争夺女朋友，在酒桌上打架。按公司规定要予以开除，后来家人交上来一张医院鉴定，证明此兄有轻微狂躁症。于是我们同意放过一马，只是将此人停职数月，回家休养了一段时间再上班。某君在格鲁吉亚工作期间，结交了当地一女朋友。后来此兄被辗转调动，又赴俄罗斯西伯利亚荒蛮之地，又调国内。该格鲁吉亚女朋友居然也一路追随,真令人感动。

技术风险

略

采购与质量风险

质量风险：在D国的一个建设项目中。现场有个容量几万吨的超大低温液化气储罐需要大量使用一种液态发泡剂用于保温层。一家德国的保温设计公司在设计方案中指定了S国生产的某型号发泡剂。与之相关的技术文件有一尺多厚。（中国人不太适应把文件写得超厚的做法，真正有意义的数据往往藏在某个角落里。一个项目下来，文件图纸摞起来有几米高。要是个超大型项目，需要专门开一个档案室储藏。）。施工期过了一半后，当我再另外找来发泡剂生产商自己发来的产品说明文件，翻阅到某章节，发现该发泡剂出厂后的有效期居然只有半年，一算，日子居然已过了几天了。结果自然是一阵鸡飞狗跳，我不得不在设计公司，发泡剂生产商，施工商之间来回周旋。后来生产商赶到现场提取了样品，经检测后出具一份质检报告，证明该产品刚过有效期，经检测后依然合格，若干时间内仍可以安全使用(这方面数据保证没做假，我们也不敢去冒这个险，毕竟没人愿意去吃牢饭)。然后我们把文件收好，严令项目组成员不得外传此事。

最近看美国某新建电厂试车时发生大爆炸，死了5个人。电厂也成了个烂摊子。这种风险实在是糟得不能再糟了。只知道是天然气泄露爆炸。明显是个燃气电厂，很奇怪，这么大的爆炸，气体要泄露到多大程度。预警系统没有启动吗？操作人没有执行紧急终止操作吗？详情不知。救完人以后肯定要做事故原因调查。是设计错误，施工质量，还是操作失误? 目前都不知道。反正肯定从最初的设计图纸开始，查设计，查施工，查样品，查质量文件，查质检报告，查认证，查操作流程，查安全规范。没几个月是折腾不完的。不管查个什么结果，肯定当事人下半辈子的免费牢饭是吃定了。

供应商：这种情况很复杂，有的是供应商的错。有的是外界不可抗力导致。曾经有次某欧洲小公司的员工集体外出度假，公司停工，停止向外发货(真佩服欧洲人那股悠闲劲)。好在项目组对这材料不是特别急需，造成影响不大。

运输事故：项目中曾有供应商在发货的集装箱内塞入了违禁品。碰上对方海关抽检，把集装箱扣了好几天，导致设备延期到场。海关并对后续几批集装箱个个全检，搞得人焦头烂额。好在情节轻微，海关没有追究责任。

财务风险：

财务风险来自于各个环节，往往是各种情况导致预算超标，或资金流断裂。在N国项目中，由于公司内部管理架构的问题，有相当一部分编入项目组的员工并不接受我的指挥调度。他们的差旅预算开支也不列入项目成本中心。所以出现了整体费用飙升的状况，结果一年内，公司前往N国的机票，住宿，差旅补助高达数千万元,远超过我的事前预计。好在这些人的费用不需要从项目成本中心内支出（我们也不可能同意），所以没有影响我的项目财务状况，否则光差旅费用就能把项目搞惨。

公款旅游，秘书党是国内一大特色。N国项目一开工，就有许多与此事八竿子打不着的人，打着项目考察的名义前往N国旅游。因为都是申请的商务签证，故都需要N国分公司总经理Q签署邀请函来申请签证。Q总没有在中国大陆工作过，实在搞不清楚这些名堂。干脆规定国内公司的人员前往N国一律要我先批准。于是时常有人找上门来要我批准旅行计划。他们与N国项目实在扯不上关系，我对这种公款消费的事情一向反感，如果没有其上级领导证明确系公干，一概拒绝。把此事推给N国分公司老总。该老总觉得莫名其妙，认为既然与工作无关，为何还要过来，最后此事不了了之。

市场+技术原因：在某项目中设计公司指定采用一种用于低温储罐的特种焊条。数月后现场存货告尽，导致上百人窝工。设计公司不同意换用其它型号。因为太特殊，当地其他供应商也都没有存货。只得向各国分公司求援，四处搜集，好几吨的材料，各地几公斤几十公斤的一点一点用UPS快递空运至现场。被戏称为“萝卜白菜打飞的”,此材料的运输费用创了个天价。负责该材料定量的工程师负有计算错误的责任，在焊接工序完成后被勒令卷铺盖滚蛋。

好像这一段没发完？

项目沟通管理说难也难，说容易也容易。及时有效的沟通是确保项目成功的重要手段之一。一个团队中的沟通，从传递途径上分，有纵向沟通和横向沟通两种。纵向沟通指上下级之间的沟通路径，横向沟通指同级间的同事和部门沟通。良好的沟通渠道是团队间信息传递流畅，提高工作效率，及时处理问题不可或缺的要素。关于沟通，我的工作方法是：

一．在团队中建立知无不言的环境。其实M公司自身有良好的企业氛围，等级观念相对其他同行淡薄。有一个平等讨论工作的公司文化环境。这种氛围对纵向沟通是非常有力的。上级能够及时将决策全面准确的传递给执行单位，执行单位能够迅速准确的领会上级意图。

在实际工作中，各类经理人的管理风格是多种多样的。有的严厉，有的温和。严厉的态度有利于高压推行一些工作任务，往往被误认为“执行力强”。 温和的态度有利于交流，但容易被误认为“执行力弱”。这个尺度的把握是按个人的领悟力去掌握的，难以有个定论。有一些领导人喜欢板个面孔，动辄训斥下级员工。这类人往往出于一种浅薄的理解，即严厉的态度可以使下级畏服，可以迅速推行决策。我和H总都是比较反感这种做法的，因为如果上级的工作决策不能使人信服的话，这种做法并不能真正使大家接受。在实际工作中往往会采取各种方式做消极抵制。我见过太多的例子，这种方法产生的后果造成上下级之间出现隔阂，出现问题往往不能够及时反映，讨论。结果导致工作效率大幅度下降。

二．在项目组建立伊始，我就将项目组全体员工的名单发给大家，并随着项目推进及时更新。因为项目组成员位于七八个国家，大部分人员以前从未见过面。那么作为项目经理，鼓励大家多多交流是必须的。特别是一些小问题，工程师们之间的横向交流往往就能在内部解决。如果事事都要向上反映，我这个项目经理非累死不可，而且处理效果往往并不好。

三．项目发生的独立问题，往往会牵扯到项目组多个成员。故问题一旦产生，鼓励大家把邮件尽量发到所有相关人员处，管理层必不可少，以避免工作步调的不一致。这种方式的缺点是产生大量的邮件需要阅读。在N国项目实行期间，我每天要收到200~300封电子邮件，对其中的50~100封回复。几乎每天都要工作到夜里11，12点。

四．鼓励大家互相理解彼此文化，相互帮助。出现严重违纪时，处理手法要硬。在我工作过的一个国内项目中，某德国分包商派来一个德国鬼子作为顾问派驻中国。后来现场反映说此老兄道德水平很差，时不时侮辱参与施工的中国工人，说中国人如何如何。我和上级经理商议后,向这个德国鬼子的公司发了一封邮件，说明此人有种族歧视言行若干，有多个人证，宣布作为一家跨国公司，容纳多元文化，多种族交流是公司文化和精神。承包商属下工程师的种族言论不能接受，要求将其撤回，并不再允许承包商有新的顾问入场。后来该公司回函表示道歉，并立即安排此人回国。

其实更深层的一个原因是承包商派这么个家伙过来，每月要向我们项目组收取3万美元的顾问咨询费，搞得我们早就想让其滚蛋。这家伙太自觉了，响当当的把柄送给我们。毕竟种族歧视在欧美都是可以上升到刑事的大罪名。处理结果让此公司无话可说。在大多数情况下，这类交流中产生的问题都是可以通过沟通解决的，并不会上升到要严厉处分的地步。

五：及时有效的沟通非常有利于提高工作效率。当某些员工有意见时，可以及时化解。避免员工撩挑子。我工作过的项目一般都是大型跨国项目，责任重大，骨干员工的素质非常好。项目组基本没有发生过这种事情。

六：作为甲方，员工们往往会忽略项目组的一个编外成员-供应商。供应商其实是密不可分的。供应商因为毕竟不是公司内成员，对项目的很多情况不了解。及时有效的与供应商沟通也有利于对方合格及时的交付产品与服务。