主题：【原创】【讨论】《李锅34》 丰田神话（六） -- 本嘉明
家园 【原创】【讨论】《李锅34》 丰田神话（六） 〈丰田神话〉的写作频率，明显快过以往，这一是因为这问题思索已久，有股激情，不吐不快；二是已经了然于胸，只需要凭记忆查证几个细节，就能落笔，因此出帖的进度，几乎只取决于码字的空闲时间有多少。当然小本不是来讲日本的古，要论讲瓦答库西瓦的“古”，别说我挨近老神仙萨大，就说过了排骨桑这关，也难于登天。我们在这里，只是通过回忆丰田的革命奋斗史，来寻找一些浅近的规律，为我所用。
(一)
神谷教主早年受到美国GM的销售理念的严格训练，但他青出于蓝，走出了自己的路。这一则，是利用了日本文化自身的特色，二则身在日本战后经济大发展的时代，好风凭借力，送我上青天。
而芸芸众生之中，自己有独到的，超越常人的地方，则是关键。
神谷有很多名言和扎实深耕基层的事迹，比如他说：“汽车需求是创造出来的。”，辅佐他的丰田销售总经理加藤诚之因此引申为：“推销员不是天生的，是培养出来的。”，但小本自信，神谷真正独到的地方，是他一辈子没有说出来的一句话：
在推销的同时，持续质疑自己的产品。这质疑不但是思想，还是行动。
大野耐一的“日日改善”，和神谷正太郎的“持续质疑”，铸造了今日之丰田------这是小本这一《丰田神话》系列的原创核心思想。
推销，是个“NUMBER GAME”，就是失败100次才“可能”成功1次的战争，是个令推销员持续有挫折感的游戏。GM教给神谷教主的，是北美式的推销术，狂热相信自己推销的产品，有如传教般感染别人------推销员必须是自大狂，否则你坚持不下来。
神谷把它发展了，变成东方式的推销，一面卖一面暗自狐疑。这，小本称为“卖拐式推销”，推销员有切实的自卑感。赵本山卖拐的时候，他敢认定这拐比‘神七’的操纵杆还牛吗？
正是为了维护这种对自己推销的产品------丰田牌的各款汽车------持续质疑的力度，神谷竭尽全力防止丰田汽车工业公司这个‘正统的中央’吃掉丰田销售公司。神谷拥有强大的销售网络，但他始终没有甩掉丰田，自己带枪投奔本田（本田由卖摩托车转为卖汽车，一开始就在汽车门店布网上落后，在日本各地布点备受打压，极其艰苦），而丰田汽车也没有因为跟神谷教主如此不爽而弃之不用。在两者必须互相依赖共存共荣的大前提下，神谷不断地质疑，挑战，刺激丰田汽车，逼迫其进步改善，从而维护了双方共同的根本利益。
在日本森严的等级制度下，一旦两个丰田合并，固然声势大振，但所谓天无二日，不可能有两个老总，神谷所掌控的，不过是丰田公司在日本国内的销售权，并不涉及日益重要的海外市场，因此处于弱势。那么，“神谷派”就不可能再平等地质疑制造部门，不可能完全不“体谅”制造设计的难处，固执地压迫对方彻底改善一个又一个缺陷。
神谷要求的，不单单是质疑，不单单是持续地质疑，而是“持续而平等地质疑”：你是老总，我也是老总，老子当年辅佐丰田佐吉，丰田喜一郎的时候，你们还穿开裆裤呢。只有这样，双方都等于是战国时代的一个独立的“大名”，神谷才能有效维持他的压迫力。
TG如果有大格局的话，就会看到，今日的中美，类似于丰田汽车和丰田销售的关系------当然中国吃不了美国。中美猜忌的关键因素之一，是两边都各自既生产汽车，又销售汽车，有能力互相取代，而不是日美的互补分工关系，所以美国是很希望中国“有所不为”的。而这一步，TG又不可能退，因此未来能成功领引两国关系的双方领导人，必须对“分帐”有特殊的天赋和爱好，为人过于耿直理想化的，或虚头巴脑拎不清如戈尔的，无疑都会阻碍历史。
任何一种宗教，在早期具有生命力和感染力，是因为还没有定型，创立者有权威，可以持续地质疑和改善。而一旦教条化了，前期的英雄们也神化了，圣化了，后世来人即便贵为教皇，也不能随便从《圣经》上撕掉一页，说从来没有存在过。现在，中国还没有产生国家级宗教（国教），没有根深蒂固的权威，其实是一大优势。
（二）
今天再说回《丰田生产法》，神谷教主的事迹，大家自己去搜吧，反正一般性的官样文章，还是找得到的。
大野耐一承认自己是个“乖僻的人”，他最初的设想就是把‘从头到尾’的自然流水作业倒过来，以最后一道工序为起点，只在最后一道布置生产任务（产量），然后设法凑齐其他各工序的产品，来满足最后一道工序的需要，而且不许多不许少，严禁任何额外堆放。当然能想出“工序倒推”不稀奇，能身体力行长期坚持，确实要点乖僻。
1950年，大野出任丰田第二制造部部长，在他管辖的机械加工和组装工厂试验“看板制度”。1959年，元町工厂落成，大野任厂长，又在该厂推行“看板制度”。1962年，大野任总厂厂长，下属锻造和铸造两个工厂也开始执行“看板制度”，自此，日本全部工厂都实现了“看板方式生产”。1975至1978，大野任丰田汽工业公司副社长（丰田英二于1967—1984任社长，此后丰田家族执行‘淡出’策略，不再出任社长，直到今天的丰田章男临危受命）。“看板制度”刚推出时，工人感到极大的不便和反感，甚至多次要求罢免“看板制度”之父大野耐一，而丰田英二默默地支持大野克竟全功。1970年代的石油危机中，以“看板制度”为代表的丰田模式大放异彩，丰田公司受到的冲击微乎其微。而福特制的美国车厂则船大掉不过头，损失惨重。
但天下没有十全十美的事。今天这一章的中心思想，是小本在《丰田神话（一）》里面的一句话。大家看完了以下内容，不妨一试，找出那句话，跟贴出来。
丰田是个保守的企业，它早在1960年代，就尝试向美国市场出口轿车，但直到1984年，才在美国GM的合作（搀扶？）下，在美国GM的一个废弃工厂内，开设了第一家在美国的生产企业，试了试水深。可以说，丰田是个恋家的，‘长期在家化’的企业。（这里，小本借用了中国官场的用法，通常省委书记要开会了，就问：有几个常委在家啊？）
丰田的家，是爱知县丰田市。
一直到走完1980年代的大部分，丰田汽车的主要生产活动，公司（包括合并销售公司后的总公司）的所有重大决策，全部是在丰田市方圆20英里的范围内完成的。丰田市内外，可以说全都是丰田的工厂，或丰田的零件厂，如：爱知制钢，爱信精机，丰田工机，电装公司等等。当时甚至发生这样的事，前美国辛辛那提市丰田汽车工业北美分公司社长，稘浦辉幸，回忆说：“丰田市的市议员在议会公开指责丰田，认为丰田将市里的公共道路网变成了各厂之间传送带的延伸。”
上述这些大规模的供货厂家，几乎都曾经是丰田汽车工业公司的一部分。在供货厂繁忙时，丰田把自己的工人借调给他们（反过来也一样），甚至把自己的管理人员借/送给他们。至于看不见的资金操作，小本就无法武断地说有或没有了。可以说，丰田公司彻底地在丰田市完成了“圈地运动”。
丰田市，就是个大号的“大邱庄”，针插不进。
丰田公司为什么要这么高调地当“土豪劣绅”呢？
情势使然。
（三）
大野曾说：“为了使丰田生产方式产生真正的效果，必须实现正确认识它的界限。只有在丰田公司和它周边的协作工厂群一起作为一个共同体而共命运的时候，丰田生产方式才能接近完全实现。”
丰田关爱它的供货厂家，同时严厉地改造它们，使它们同丰田能“无缝对接”。供货厂家们必须对丰田这个《1984》里的“老大哥”抱有无比的忠诚，接受丰田的指导和改造，实现丰田眼中的“真正的改善”，才算及格，欢迎加入。
既然丰田市已经成为“大邱庄”了，那么在小本看来，丰田公司对外围厂商的控制和渗透，也可以称之为“半个克格勃”。
这也是情势使然。
大野所追求的“丰田的生产方式”，叫JIT（JUST IN TIME，小本译为“拍马赶到”），即“准时生产方式”，具体说，是“三及时”：将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证要什么就及时（最好是准时）给什么，需要时就及时送到，要多少及时给多少。
这是一种无库存，或库存达到最小的生产方式，没有定单（需求）时，一个多余的也不生产。这有效地满足了多品种小批量定货的新市场趋向。JIT的总体目标是：在丰田的生产现场，彻底消除无效工作和浪费。
我们在这里，用“5个WHY”来追根究底一下。
1）为什么要“消除浪费”？
------小本从丰田的各种文献中抠出来的答案是：丰田不可能买到比别人更便宜的原材料，但抢夺市场就需要成品卖价比别人便宜（提供优质售后服务就等于卖得便宜了），那么只有在自己能控制的制造环节挖潜。
2）“消除浪费”的工作有用吗？
------很有用。实际上，刨去日本工人的高工资后，丰田在同级别一部车的原材料费用上，未必会比美国韩国甚至中国的车厂高。消除浪费，一方面使原材料的边角余料得到利用，一方面减少了不必要的库存占用；一方面减少了工人加班的费用，一方面100%利用了工人上班时间。丰田在自己控制的环节里，设法提供比别的车厂更多的“消费者能感觉到”的附加值，也设法减去一些别人（不大懂行的消费者）看不到用大不着的附加值，这加或减，取决于现行国际安全标准的测试要求，取决于台面上必须提供的“常识性善良”，最后也取决于公司的成本策略。
小本按：到现在，我们消费者并没有抓到丰田在设计阶段就为了刻意满足成本核算而牺牲前二条的现行（平行设计先不说）。但，自2003年踏板门暴露后，丰田的鸵鸟政策，显然是屈从于成本考虑，而放弃了一切做人的底线的。简单说，在2003年以后几年间，丰田认为这几起“零星”的报告是小概率事件，对公司的信誉和股价不会有多大影响（对受害者的“影响”，只能耸耸肩了：对不起添了麻烦），所以当时如果某个丰田高层提出慎重从事，召回加固，就不是在“消除浪费”，恰恰相反，你无事自扰，在制造浪费！
3）JIT的方式，把完美留给了丰田自己，那么想没想过供货商的感受呢？
------大概丰田是给供货厂添了一点点麻烦，但第一，供货厂没有像一些讨厌的人那样，几十年如一日地要求我们道歉，那么他们的损失显然是轻微的，事后的损害估算是没有根据的。第二，他们离不开丰田，不管丰田如何压榨和蹂躏他们，或曾经如何压榨和蹂躏他们。只有丰田得到美国的恩准，获取了美国市场，这就是一切。第三，我们日本有残害低年级的传统，你在一年级被残害，就等于承诺你可以到三年级时去残害新的一年级，所以大家是公平的，除非你在一年级时日本沉没。如果丰田残害了他们，他们大可以去残害自己的供应商。
4）如果这种“残害传递”确实存在，那么丰田的宏伟城堡只是在沙滩上，因为最底层早晚要反抗或灭亡。如果这种残害根本不存在，那么显然丰田给与下阶供应商的好处，远不止帐面上的买价。那么，丰田就是在“贿赂”供应商，在隐性流失丰田自己的利益，收买到一个长期的“和谐稳定”。长此以往，丰田也会失血过多，像“大宇”那样倒塌。因为现在的关键是，供应商向丰田供货，有很大的多余麻烦和重复劳动，如果他们卖给中国公司，只要整集装箱地运出就可以了，但卖给丰田，要每天准时送货3-4次，每次可能是2-5个周转箱。可以说，丰田在自身内部消灭的“浪费”，不管是时间，金钱还是人的精力，其实有相当一部分只是转嫁到了外部供应商头上，在丰田帐面上消失而已。而这种转嫁，丰田是必须支付对价的！不是吗？
------或许你是对的，JIT把一个简单明了的自由市场供求关系，扭曲成了一个复杂的主仆关系，主人有全部的权利和便利，仆人有全部的义务和繁琐。仆人如同奴隶一样围绕着主人，忍辱负重地，主动献身地服务，而且认为是天经地义。任何一个供应商都有和丰田平等的地位，如果他们觉得丰田冒犯了他们，蹂躏了他们，提出一些需索无度的，非份的要求，他们大可以蔑视地走开。但几十年了，他们没有，所以你的假设就不成立，至少直到今天还不成立。我们日本是免煮柿油的社会，没有人会逼别人吃大便的（AV除外啊），如果他们真的如你所说，吃了几十年大便还继续，那么显然要么你错了；要么大便有营养，而且除了大便，没其他可以吃的；要么吃大便有支票拿。
主人一直是罩着仆人的，如果没有主人，浪人会恐惧到生不如死的。
5）在这种情况下，如果“残害传递”的社会大环境不存在，会发生什么？
------丰田无法那么苛刻地蹂躏供货商，大家处在一个较为平等的关系中，就法论事。如果踏脚门事件中，踏脚是在中国生产的，那么中国在日本的留学生和居留者，因为民粪极大，可能已经死掉一千个了。如果踏脚是在日本生产的，那么那个公司的社长，一定已经死了一千次了，至于是不是他的责任，并没有关系，是他让日本蒙受羞耻的，怎么会是伟大的丰田呢？但可惜的是，踏脚是在美国生产的，而那个扬基佬连给丰田说一句“添麻烦了”都不肯，这太不懂礼貌了！我们丰田，正拼命寻找一切不利于美国供应商的证据------这不是栽赃，只是自我保护而已------令人遗憾的是，如果是发生在日本厂，韩国厂或者中国厂头上，我们就不用那么伤脑筋了，直接说出结论就可以了。
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本帖一共被 3 帖 引用 (帖内工具实现)家园 在2003年以后几年间，丰田认为这几起“零星”的报告是小 其实也是小概率事件。不妨把买了丰田车的用户，从２００３到现在的事故记录查一查，就可以对PEDAL门事件的事故概率有个全面了解。再和同类的德国车VOLKWAGEN， 或者是米过自己的FORD，做一个参考比较。如果是单个的零件的非系统性的质量故障引起的，真是很难查。
从另个角度讲，这个事件给质量管理的人提供了解决小概率事件的经验和范例。
家园 物质总是守恒的 浪费跟损耗也是一样，本大分析角度精到啊！
家园 英雄也有弱点啊 家园 猜谜我不擅长 但是其实丰田这种过渡改善其实就是一种很大的浪费。
就像质量太好了是浪费，而过度的JIT也是浪费，过度的改善也是浪费。
同时丰田没有创造新的制度，而只是信任，依赖，乃至躺在自己20年前创造的制度上，最终在制度的巨大惯性下，驶向了一种不可避免的未知的风险，这其实丰田的宿命。
家园 拜年！ 家园 是这两句之一么 从这一点上说，在“世界是平的”的时代，把一个地方文化色彩浓厚的企业做得太好，是件坏事。丰田即便优秀到极致，它的日本文化色彩太浓厚太自我捍卫，这是它的宿命。
顺便给本大拜年！
家园 给本大百年 大过年的还这么辛苦，真是勤劳的小蜜蜂
新年快乐
家园 跟帖，地板 JIT尽管在管理学上被捧的极高，但是偶觉得这只是在日本环境下一个不可复制的东西。JIT是以供应链上供应商的大量浪费作为代价的，包括原材料和人力。如供应商需要在生产厂周围建立备件库或者干脆建立工厂，高负荷的监控（再自动化的设备也不能取代人力的作用）等等。
日本的地域面积远远低于世界上其他主要制造业大国。加之在适于工业区发展的地域内具有良好的基础设施建设，协调分布于不同地域的同一供应链上供应商非常简单。从日本本州岛南端开车到北端基本上一天就下来了，不会超过两天。（东西方向的就不提了）。在这样的地理环境基础上才能搞得出JIT。
同样的你放在美国德国中国试试，美国东海岸的总部和西海岸的分公司合起来开个会还要考虑4个多小时的时差问题，想让生产线做到秒级的精度？代价要多少？
另外，丰田代表的日系制造及管理有一个突出的特点——精密，但不留余量。设计非常精密，但是，使用年限是5年绝对用不到5年零300天。质量控制也有这个特性。在质量分布的波形图上，是所谓的砍头补谷，质量差的当然不说，质量特别好的也不要——因为质量太好也是一种浪费，质量太好的别人老用着就不换，我这儿生意做不下去了。
所以，国内超载的大卡车土方车，基本没有日本车的份儿。日本车也就能在比较专业性的——水泥罐车，汽车吊这些比较精密的设备做底盘车。
这次脚踏板事件也非常具有“日本特性”
- 复 跟帖，地板
家园 纯理论上说，JIT 是要求全供应链都JIT的 多次装箱之类的费用理论上是可以由节约的库存成本抵消。但现实中没那么简单。不同供应链的成员在成本和JIT的要求上其实是不一致的。很多时候根本做不到理想状态，干脆就是买家逼卖家。一个学生当年干过JIT，据他的说法就是到处受气 ：）
美国照搬日本当然不行，所以就得搞变种。比如戴尔是在奥斯丁附近专门搞了些仓库给供应商，然后他们的工厂和这些仓库之间JIT。这个设计还比较复杂，几年前INTERFACE 上有一篇文章专门介绍这个
- 复 跟帖，地板
家园 美国很多电灯泡，只能用２０００小时 因为质量太好也是一种浪费，质量太好的别人老用着就不换，我这儿生意做不下去了。美国很多电灯泡，只能用２０００小时。
他们就是故意生产成那样的。
寿命就写在包装上。
其他很多的则没有标明。比如婴儿车，有某个部件（不涉及安全，非常容易注意到，不会有安全问题），只能用几年。其他部件都好好的，但就是不能用了。
- 复 跟帖，地板
家园 【讨论】说得非常好 JIT,被搞成了大名同附庸武士的关系的盟誓,而且有小布什的”不是我的朋友,就是我的敌人”的单边主义心态.
在这么舒服的老巢呆着,当然男子汉大丈夫,能不出来就不出来.
踏脚门,是不得不出来后,很多问题的汇总.
我说的杂在(一)里的那一句,您找着了吗?
给列位拜年
家园 没想到还能抢到个板凳！！ 祝本大虎年生威，日进斗金！著作等身！
家园 沙发 给本大个建议，同一个系列能不能放在一个主题下？这样方便阅读。