主题：我心目中的精益生产（三）对丰田生产方式的一些实践 -- 肥仔

这部分讲讲本人对TPS中一些工具的实践，包括看板生产，快速生产转换（SMED），5S，现场管理，还有OEE也放到这里吧。

我最早阅读的关于丰田生产方式的材料是八十年代初长春一汽派人到丰田学习之后总结出版的一本小册子。说实话，很多地方没看懂。后来又读了丰田生产方式的创始人大野耐一以及美国学者论述丰田生产方式的著作（不过《改变世界的机器》这本书没读过），仍然有很多地方没看懂。从这些论述中，我只看到丰田做了这样和那样的一些事情，但是为什么这些做法会起作用，我并不全部理解。直到通过进一步的工业工程理论学习和实践，我觉得自己算是知其然也知其所以然了。

言归正传，聊聊看板。先粗略地描述一下看板的原理，一般车间里都会有下面的情形：

上游岗位 --> 半成品库存区 --> 下游岗位

所谓看板就是一种附着在半成品上的标签，随着半成品或者盛放半成品的容器在上下游岗位以及库存区之间流动。由于标签的数量固定，通过观察看板，上游岗位可以随时了解半成品的库存数量，从而根据库存情况随时调整生产任务。这段描述非常简略，没看懂的同学去网上搜索一下，自己再琢磨琢磨就知道看板的基本原理了。不过如果您不是很了解看板的原理，可能我后面的文字对您来说会比较乏味。

看板的好处一个是使得下游岗位很少因为缺料而产生停工，从而达到提高整体产能的目的。另外它也使得半成品库存区存放的半成品数量不会超过一定的数量，从而达到节省库存面积和成本、缩短半成品等待时间的目的。

看板是一种很实用的生产管理工具，首先它的操作原理比较简单，一般的一线操作工人都能理解。另外，正确地使用这种工具带来的提高产能减少库存的效果比较明显。

市面上和网上关于看板的著作论述应该是汗牛充栋了，但我发现很多关于看板的文章或著作对读者起了误导。

首先，并不是所有的生产岗位都适合看板管理。由于上游岗位需要根据库存数量随时调整生产计划，这就使得上游岗位必须有比较快速的生产转换方法。同时，频繁的生产转换会减少上游岗位的有效生产时间，实际上造成了上游岗位的产能损失。因此，看板应该设置在瓶颈岗位的上游，以确保非瓶颈岗位保证瓶颈岗位的半成品供应。如果没有做好基础工业工程，连瓶颈岗位在哪里都不知道，这样的看板实施是很容易出问题的。

其次，前面提到的情形是最简单的情形，如果一个上游岗位需要为多个下游岗位提供半成品，或者多个上游岗位对多个下游岗位提供半成品，看板的设置和对于看板数量的反应机制都会变得比较复杂。一复杂，现场操作工人就容易头晕，看板就变得不好用了。所以在实施看板之前，需要细心规划，力争用最简单的操作方法达到较好的效果。

最后，看板数量的设置。看板数量的设置本质上是对半成品库存量的设置，不少培训教材提出了这样那样的公式。但是简单的公式是不能解决问题的，需要针对具体情况进行分析。分析的方法写起来比较长，这里就不细说了。

在车间里实施看板，培训很重要。先需要对工业工程师和车间计划员进行培训，确保大家都正确地理解看板的原理。在实施前要进行全面的产能分析以及实施方案设计。接下来要对一线工人和基层管理人员进行培训，确保每个人都明白如何使用看板。

另外，随着IT技术的发展，电子看板逐渐会代替物理看板。前提是半成品的条码化管理。电子看板的优势很明显，物理标签容易丢失，而电子标签丢失的可能性小，同时系统参数调整很方便。不少MES系统里都有电子看板的功能。

快速生产转换（SMED）：快速的生产转换有助于看板的实施（前面已经提到了）。并且，SMED能够降低生产转换成本，如果您了解EOQ模型的话，就会知道降低生产转换成本就能保证以较小的库存水平来实现生产的稳定运转，从而降低库存成本，帮助企业改善现金流。

SMED的实现无外乎几种途径：内部动作的外部化，各个动作的并行化，设备校正的简化或者自动化。说起来牵扯到的技术名词比较多，就此打住吧。

上面这些文字可能专业性比较强，相当枯燥。如果能有河友坚持看完，我要跟ta握个手。5S和现场管理放到后一篇。

• 我心目中的精益生产（六）：拉动式生产

看板管理中，企业现场往往只是一种展示，展示给上级或者客户看的

对现场管理的作用并不大

甚至连打开箱子都有演示图形。我想这倒不是精益生产的专利。在连锁零售业中，每个岗位或工位都有看板：职责，任务，标准，规范，流程，全部图像化，小学文化都知道按部就班完成任务，并移交给下一步工序。而且还有很多顺口溜（中国特色）辅助。

中文都叫看板，用英文比较好区分。

我说的看板英文是Kanban，和汉语拼音是一样的。是一种控制生产岗位生产的工具。是实现所谓的“拉动式”生产最常用的形式。配备了看板之后，生产岗位不再需要细节的生产计划，只需要比较粗略地生产任务，工人完全按照看板的调度进行生产。（这是理想情况，现实中经常需要处理特殊情况）这种看板的显示一般也是图形化的，物理看板是专用的看板架，电子看板就直接用显示器了。这个看板应该是丰田的原创。但是我看过的丰田人写的书籍都没有把看板的原理和应用细节写清楚，或者是他们自己也没有弄清楚，或者他们故意不说清楚。

您说的看板，大概可以叫做Shop Floor Information Board。在生产企业中用来显示车间生产岗位上的一些信息。与Kanban的相同之处是也尽量会图形化、符号化。个人把这种工具归类成所谓“可视化”管理的一种。

生产车间里，每个岗位所需要显示的信息相对要复杂一点，Information Board上的信息经常有以下几种：

-安全指示类：这是最重要的。例如，急停开关使用方法，个人防护用具佩戴，火灾逃生路线等等。总之，都是救命的信息。新员工一上岗先得学习这个。但我国的企业这方面重视程度比较低。

-质量规范类：比如很多产品要求半成品先进先出（FIFO）所以生产岗位上经常配备FIFO板。还有如您说的岗位质量标准和工艺规范。

-操作方法类：这个您也已经说了

-实时绩效指标类：例如当班已经完成的产量，废品数量，生产中遇到的问题，设备故障等。或者用纸张打印手工填写，或者用LED或者灯光显示。工段长或者质检、维修人员远处一看就对生产情况一目了然，随时发现生产中的问题随时解决。

流程传递单，每一批次（或者是一个周转箱或者是一个节拍的输送带）上都有上一工序的主要记录，供下一工序检查、确认、记录、接受、然后再加工，延续工艺工序。例如轮胎企业就是这样。炼胶出来一批次（每批根据生产产品不同，配方不同，例如工程车和炮车就不同）到压延、到成型，到硫化，到检验都有单子跟随。而且单子通过工位的条形码扫描枪，可以准确知道加工过程的基本信息。

您说的黄条子起到的主要作用是跟随每一批次的产品，记录这批产品在各个工序上的信息。英文可以叫做Product ID Card

以您说的轮胎企业为例，黄条子的主要目的（不是全部目的）应该是保证所有的产品都有可追溯性。也就是说，如果生产结束后，发现某一件产品有质量问题，该批次的产品很可能都会有问题。必须要确认该批次的产品有多少，回头还需要分析该批次的产品可能在哪一道工序出了问题。

轮胎直接影响车辆安全，所以被称之为安全件。一般安全件产品对可追溯性的要求都比较高。

顺便说一句，轮胎生产是一种很有意思的生产方式，前段是流程型，后段是离散型。

我说的看板，同一种看板只在上游和下游岗位之间循环使用，目的是生产调度。产品上有可能会既带有您说的黄条子，也会带上看板，如果使用看板管理的话。

直径2米的大力神）完全是手工制作，除了炼胶是密炼中心负责外，全部都是手工操作，因为产量不大，技术上没有自动化必要。而乘用车子午胎就是完全自动化，从压延，到成型，到硫化，到检验，到包装都是自动化，工人只是监控流程执行情况，照顾设备运营状态。所以也不是离散型。你说的离散型可能是传统的斜交胎生产，目前由于其高耗能，不能适应高速公路，基本都淘汰了，只在矿山货运车有部分需求（其适用低速和耐穿刺），目前国内还在生产斜交胎的企业不多，出口比例很大。

摩托车胎，轿车胎，卡客车胎，工程胎，飞机胎都做了点研究。您说的全自动生产是有，但是比较少。而且如果仔细分析，其实全自动生产中的人工操作仍然很多。

目前即使是欧洲和美国的这种人工成本昂贵的国家，子午轮胎中的人工操作在大部分情况下是相当多的。不是不想用机器代替人，而是现在还没有很好的技术方案。

另外我并不是建议用手工参与的程度来区分流程型和离散型。具体怎么定义我得好好想想。

个人见解，密炼和压延偏流程型，成型偏向于离散型，硫化、检验和包装虽然经常采用自动化，倾向于用离散型的方法来分析。

来确定系统的效率，而是流程瓶颈决定系统效率。而离散型却是受制于个体效率，影响系统效率。

流程性的产品以 堆，团，不可细分

离散型的产品以 件，只，来计数。

有一家上市公司“软控股份”（002073），主营业务是轮胎方面的自动化与信息化设备，似乎做的不错。

老兄对这家公司有所了解么？能否说说。

实际上，把看板看做容器更容易理解。

简单的例子就是在装配线上设置了一定数量的容器，只有容器中的配件被下游工序取走后，上游工序才向空的容器中放置配件。通过看板的数量可以控制在制品的数量。

这个东西说起来简单，但在实际应用中难度是很大的。